作者:赵波
最近全国的疫情开始反复出现，给本来就疲软的市场增添了一些不确定的影响。7月11日，央行发布上半年金融数据，有两点仍值得关注:
第一，面对经济下行压力，上半年全国居民的“理财方式”出现了应激反应，存款大增，贷款减少。
第二，6月份金融数据继续回升，显示经济最困难的时候已经过去。
看居民的应激反应。所谓压力，是外界条件发生危险或意外变化而产生的一种情绪状态。反映在上半年理财方式上，就是居民储蓄存款快速增长，居民贷款增长乏力。
资料来源:刘哮波说财经
可以看出，在最近四个上半年中，2022年上半年的居民存款增幅最大，达到10.33万亿元，远超过去三年同期。较去年同期增加了近2.9万亿元。
这就是“压力储蓄”，或者说“报复储蓄”。由于经济不景气，失业率上升，人们不敢花钱或贷款，他们增加了储蓄。
2019年上半年是疫情发生前最后一个正常年份。上半年，全国居民存款仅增加6.82万亿元。2020年上半年，因为疫情爆发，首次出现压力储蓄，居民存款增加8.33万亿元。到2021年上半年，随着经济复苏和信心上升，存款量会减少。2022年上半年，居民存款再次强劲反弹，力度惊人。
可以说，疫情对消费者信心的影响大于对经济的影响。
当然不仅仅是因为疫情，整个世界的宏观形势都不太好。俄乌战争，中美对抗，原材料成本高企，美国周期性加息，欧洲与美元历史性的1:1汇率，比如南亚的一些国家，斯里兰卡，印度等国家，都耗尽了外汇储备，从而大大增加了整个世界的不确定性。
在这样的多重影响下，消费者信心的下降，通货膨胀，以及疫情的各种影响，下半年的消费整体并不乐观。
笔者也和一些企业的高管有过一些交流。大家对下半年经济形势的判断基本一致:谨慎，但不乐观。但在与各种知名企业家交流的过程中，他们对当前环境的一些基本判断仍然值得同行借鉴和思考:
华润啤酒董事长侯小海:
综合来看，上半年是维持基本盘，下半年是争取增长。下半年，基础盘是公司在困难时期应该保持的首要任务。没有基础盘的稳定，企业无法抵御外界带来的重大风险，更谈不上困难时期的新业务。基础盘的稳定是企业最基本的业务重心，客户、消费者、员工的基础工作都要夯实。
在目前的市场环境下，存量要想增长，只能从内部结构上改变，在市场上寻求一些增量空的空间。需要深入研究疫情，研究新的增长模式，进而找到一些新的竞争策略来实现增长。在新的消费趋势和新的消费者方面，也要考虑有所突破。
从大环境看，外部环境短时间内不会缓和，全球经济环境不会发生大的变化，中美争端也不会得到根本扭转。外部环境，俄乌战争是短期因素，导致商品短缺，成本上升。中美之争是一个长期的过程，会逐渐趋于理性和合作。
所以在这样的情况下，侯总建议企业的策略:不要保守激进，要应变为主，保守一些，但也要对一些新事物有所攻心，凡事中庸。防守不能过分保守，进攻也不能贸然出击。要合理设计自己的区间、红线、底线，争取企业基本态势稳定。尽量不要碰高线，做超出自己能力的事情。
从长远来看，关于中国经济的形势和发展，我相信二十大有一个相对稳定的经济环境和预期。
贝恩咨询公司全球合伙人卢秀琼认为:
“五心”能力是克服危机、韧性增长的关键；
①不要忘记你的创新精神。当年灵魂拷问自己创业的初心是什么？
②聚焦核心。聚焦核心产品，少即是多，学会做减法其实是最难的。
③全球野心。渠道流量结构的重塑，给了真正建立消费者体验和信任的品牌全球化成长的机会。
④供应链的匠心。可控精选RD材料，深度参股，聚合多股工厂，不断实现供应链的迭代。
⑤场景耐心。整个快消增长的秘诀在于高频刚需，找到最适合的全场景，快速建立消费习惯。用核心大项打造确定性增长飞轮。
更重要的是，越是逆境，所有创业者越是有敬畏之心。消费赛道面临大考，考验企业有序应对局面的基本功。成功的企业坚持常态储备，危机中求变，长期战略，短期战术。所有品牌都应该回归商业本质，把这次危机作为企业发展壮大的契机，努力安身立命。
科特勒咨询公司全球合伙人曹虎认为:
当前的市场环境面临三个不确定因素:第一是疫情复发；第二是大量新的品牌和渠道正在分流传统企业的业务和流量；第三是企业新增客户数量在减少。所以，在这样的环境下，企业必须重视自己的业务。基本盘是企业稳定的现金流来源，基本盘包括核心产品、核心客户、核心市场三个层次。
鲁金文，老虎辣酱董事长:
企业在这个阶段，战略上一定要稳，战术上要变！大招不宜出，大环境不明朗，没有大的经济增长点。但是，在组织内部和基层，我们应该探索创新，寻找机会取得突破。我们内部半年会的主题就是八个字:不断前进，积羽沉舟！
统一企业中国区执行董事刘新华也有自己的判断:
下半年经济形势严峻，老百姓的荷包会缩水，各行各业的萧条可能会持续一段时间。
增长的压力主要来自三个层面:市场变化、环境变化以及消费者收入和信心的变化。但这个时候，企业的耐力就会变得非常重要，就像罗志先董事长说的:做企业就像孩子在水里屏住呼吸:谁先冒出来谁就输了。
在笔者与江南春的交流过程中，江总经理也有自己的看法:
姜始终认为，目前的市场环境既是危险也是机遇:首先，当危机和寒冬来临的时候，也是清理市场的时候。这个时候是强势品牌在赛道上发力的好时机，因为你的竞争对手已经疲惫不堪了。每一次危机都是品牌集中度上升的时候，强势品牌需要抓住战机展开争夺份额的战役。
相比2020年的经济挑战，原材料成本增加，流动成本增加，消费者信心降低，就业率降低。但国家的经济刺激规模会更大，基建投资会更大，货币放松会更大，房地产会更宽松，平台经济会回暖，防疫能力会加强。
所以大企业的成功靠的是野心和决心。真正品牌的确定性，来自于你坚持做品牌所带来的复利，来自于你在危机时刻做出正确选择的勇气。因为管理不是管理的结果，而是管理的因果。
和这些企业家交流，我有一个非常强烈的感受:疫情带来的市场不确定性增加了，但是在这样的市场环境下，一方面我们要更加谨慎，但是谨慎不保守，守住市场肯定是站不住脚的。守住市场本质上是盘整和权变。
在当前市场的高增长结束时，市场中开始出现许多不确定性。但消费者的迭代，消费升级的需求，消费者对性价比的需求，都要及时关注。我们应该把更多的精力放在判断当前市场形势的变化上，关注基础业务，保持存量，寻找增长的机会。
我昨天也在朋友圈提了一个观点:
疫情反复，经济下滑，消费信心不足。今天要搞砸，会有无数的理由，但是搞砸了，对手也在加倍努力。毫无疑问，我们肯定会被淘汰。
IPA Databannk在一项关于品牌营销有效性的研究中发现，在经济低迷的情况下，减少品牌营销预算可能有助于保护短期利润，但在经济复苏后，品牌力量会变得更弱，利润会更低，而聪明的企业在品牌营销上投入了更多的钱，赢得了更多的话语权，从而能够实现更长期的利润。
从某种意义上说，品牌的逻辑和市场的逻辑是一致的，只是在于我们如何应变，如何应对防守，如何及时变化。
那么现阶段经销商应该怎么做呢？
首先我们要肯定的是，线下的分销环节，尤其是分销商，对于品牌商来说，有着不可替代的优势。甲子光年最近发布的一份报告也验证了这一观点:线下分销环节对品牌商来说是不可替代的。新经销商在之前的文章中反复强调，即时消费品和企业的壁垒是渠道。渠道的核心任务之一是维护价值链，与经销商形成良性的商业联盟。
来源:甲子光年
但是当市场充满不确定性，经济下行，市场饱和，市场进入淘汰赛下半场的时候，我们应该思考，我们经销商的核心竞争力是什么？
对于一个品牌来说，快速、有效、低成本、规模化的经销能力是评价一个经销商是否优质的基本前提。当然，能力有很多种，比如资本、仓储物流、认知、营销、市场运营管理等。但这些能力，从我们抽象的角度来看，已经从单一维度的线下物理能力，逐渐演变为多元化、个性化甚至模块化的能力。
当外部环境的不确定性增加，市场选择变得更加严格时，经销商的利基在某种意义上也有马太挤压效应。应对这种压力的能力不仅包括数字链接的能力，还包括适应新零售业态的能力，对新消费和场景的洞察能力，以及抵御市场不确定性的能力。
市场的不确定性和压力越来越大，经销商的进化从未停止，甚至会再次加速。谁能活下来，靠的是物竞天择，适者生存。
