人力资源管理不仅应该是人力资源部门的事情，也应该是运营部门的事情。谈起组织变革，伯杰工业涂料有限公司运营经理肖向阳深有感触。
伯杰工业涂料有限公司隶属于瑞典伯杰集团。伯杰集团成立于1865年，总部位于瑞典。经过一百多年的不断发展，现在的伯杰已经成为欧洲乃至全球最大的民营涂料集团，在全球拥有20多家涂料生产厂和销售网络。伯杰的产品包括卷材涂料、特种涂料和木材表面涂料，是主要艺术颜料的全球领先供应商之一。
2012年7月11日，在美国《涂料世界》杂志公布的“2012年顶级涂料企业排行榜”中，伯杰工业涂料在全球顶级涂料企业中排名第19位。
不断变化的商业环境
几年前，肖向阳开始负责柏格涂料的经营管理时，正是公司对经营环境进行全面评估的时候，并在此基础上做出了两个基本判断:
业务过于集中。Berg paint主要用于3C产品，市场上10款最畅销的手机中有8款使用Berg paint。当时，公司70%的业务来自诺基亚，而诺基亚70%的涂料也是由伯杰公司提供的。这是非常危险的情况，相当于把所有的鸡蛋放在一个篮子里。
分步管理。诺基亚有100多年的历史，它的工艺是完美的。一切都是按部就班。因为长期与诺基亚搭配，这种氛围在柏格涂料也很受欢迎。
基于以上判断，运营团队认为具体方向是:
业务的分散化。从家电行业的发展经验来看，3C市场的发展趋势也将呈现出国有品牌逐渐取代外资厂商的趋势。如何服务那些当时规模不大的潜在客户，将是提升未来业务的关键。
像管理消费品一样管理工业品。伯格产品属于工业品，客户属于消费品制造商。3C消费品需要快速反应。企业的管理风格应该更贴近客户，快速响应客户的要求才能实现企业的竞争力。如果伯杰涂料公司要在未来满足不同客户的不同需求，它需要快速响应。因此，按部就班的氛围和工作方法需要改变。
运营团队推动组织变革。
变革需要自上而下。自下而上的变革虽然有成功的先例，但往往代价高昂，企业通常负担不起这样的成本。
高层达成共识后，肖向阳领导的运营团队对组织变革做了如下推进工作:
举标语，宣传。利用各种场合和机会宣传变化。肖向阳的经验是:无聊的时候，几乎可以开始往前推。
计划。组织变革是一件困难的事情，需要系统的考虑和大量的流程改进。需要提到的是，要学会借助外力，比如聘请专业的咨询公司。
抗性治疗。李克强总理说，“触及利益比触及灵魂更难。”组织变革必然带来责、权、利的相应调整。面对阻力，肖向阳的做法是:让员工先尝试，给他们改变的机会。如果个别员工不改变，只有让他选择离开，对公司和个人都是最好的结果。
绩效评估和激励机制。绩效考核和激励机制要与组织变革所倡导的方向相匹配，真正起到指挥棒的作用。绩效考核和这次组织变革的有效结合，是因为一次偶然的机会。
2010年春天，国内汽车行业发生罢工，也影响到了伯杰涂料。那时候听说员工见面不是问“今天吃饭了吗”，而是问“今天罢工了吗？”
伯杰的一些员工也扬言要罢工，要求加薪800元。经过讨论，公司当时的回应是:
首先，我们承认公司的员工收入没有竞争力；其次，我们不会也不可能在这样的情况下以这样一种平均主义的方式提高工资；最后，公司承诺与员工一起建立技能考核体系和绩效考核体系，作为调薪的标准。
当时伯格涂料刚要推进绩效考核，于是运营部、人力资源部和员工代表成立了专门的组织，将薪酬体系、员工技能考核体系和绩效考核体系结合起来，适时推进技能考核和绩效考核，将强化反应能力的相关指标纳入绩效考核，将员工的加薪与业务结构和效率的改善巧妙地结合起来，更好地解决了罢工问题。
伯杰涂料的组织变革已经过去三年了。从效果来看，诺基亚的业务占比已经下降到不到一个半，而其他客户的业务占比却大幅提升；库存周期从170天减少到50天以内，库存周转率大幅提高；发货时间将从平均7天缩减到平均2天，特殊订单一天发货。
组织变革的成功要素
回顾这次组织变革，肖向阳有几个重要的体会:
变革推动者需要充分了解公司的情况、组织的目标以及实现这些目标的手段和方法。组织要有详细的计划和循序渐进的推进过程，而不是今天说改变明天就实施。伯杰的涂层改革用了三年时间，把整个改革放在一个有计划、完整的过程中，不会有大的波动。
企业转型不应该是简单的利益输送或分割，也不能损害基层员工的利益，而应该是追求多方共赢。
对于基层员工来说，他们的利益诉求相对容易满足。基层员工比较现实，如果能提高效率，相应增加员工收入，大多数人都会支持改变。
变革代理人应该是HR部门非常好的业务伙伴，员工绩效和薪酬管理的变革都要在运营部门的推动下完成。
关于变革阻力的突破，管理者通常关注个人职业发展。通过一些改变，他们可以学到更多的东西，接触更多的东西，得到锻炼的机会。大多数人不会反对。对于一些摇摆元素，可以做一些说服工作，让他们参与到改变的过程中。最后，可能有一小部分人，经过位置分析，是真正的对手，所以需要提前做好准备，应该有预案。
对于少数经历过这个过程，仍然不愿意改变的人，让他们选择离开。真正能支撑一个公司成为百年老店的，是文化。既然员工个人不认同这种文化，当然可以也应该去寻找与自己价值观一致的企业。
在推动变革的过程中，运营部门和人力资源部门应该是互动的关系。人力资源部门不仅要知道人力资源领域的专业内容，还要知道业务部门的工作。反过来，业务部门不仅要知道业务领域的专业内容，还要知道人力资源部门的工作。
比如在推进绩效薪酬改革的过程中，人力资源部门会设计架构，业务部门会把架构充实到具体的内容中，可以在自己的部门操作。
至于谁负责，可能是业务部门，也可能是人力资源部。没有最好，只有最适合的。这个需要根据企业的具体情况来安排。
专家评论
提升企业竞争力的组织变革
淮海套
环顾四周，企业环境正在发生和将要发生哪些变化？思考，如何突破企业管理竞争力的困境，是组织变革的出发点和归宿。伯格涂料以前瞻的思维和发展的眼光积极变革，充分利用员工的需求，把握原则，从而有效提升了企业的经营业绩和竞争力。
一起，劳资双赢
凌风①
组织变革的动力可能来自企业的发展，也可能来自员工的呼声。伯格涂料的优秀实践将两者巧妙地结合在一起。企业和员工同舟共济，共创双赢。运营团队和人力资源部门的创意工作可圈可点，真的是一个值得借鉴的变革案例。
①凌风，国际人力资源管理领域的长期从业者，曾任职于艾弗里、安利，现任龙沙亚太区人才管理与组织发展高级经理。
本文摘自《实践中国:一个微观案例，全球卓越管理实践》。
