新冠肺炎的疫情已经持续了两年多，但还没有完全结束。随着时间的推移，企业经历了许多危险和机遇。最明显的感受就是环境在变，业务在变，人也在变。每个人都想在不确定性中找到确定性。在这种背景下，如何年年创新企业文化？如何发挥更大的能量，成为让自己更有价值，让公司更强大的推动者？
面对企业文化这条大河，有人在岸边徘徊，有人在水面上扑腾，有人在享受游泳，有人试图沉入深水寻找冰山下的密码。在思考得失、总结成败、展望明年的过程中，除了当前的工作之外，更应该思考企业文化本身，否则，我们永远也不会到达企业文化的深水区，找到藏在万米水下的宝藏。
企业文化人的困境
我和很多企业文化的领导者交流过，他们大多对自己的工作充满热情，对文化本身的价值深信不疑。然而理想很丰满，现实很骨感。他们认为企业文化面临很多挑战，这是大多数人都在努力摆脱的困境。
第一，没钱。企业文化建设没有给预算，或者预算给的少。众所周知，企业文化的建设需要资金。开大会，组织活动，给奖励，付稿费，都是要钱的...这些都是小钱。如果设立展厅，举办周年庆，聘请咨询公司，费用就更多了。但是企业的预算毕竟有限，没有预算很难培养出一个企业文化人。
第二，没有人。关于企业文化，有的企业还是不投入太多成本，分配岗位多，分配上不去。企业文化人既是父亲又是母亲，时间几乎完全被日常的技术工作占据，没有时间去顾及其他创新发展的事情。
第三，没有权利。任曾说“思想权利和文化权利是企业最大的经营权”，但在实际工作中，企业知识分子在企业中往往缺乏话语权。很多企业把企业文化功能挂在某个模块下，工作仅限于写一篇文章，举办一个活动。还有很多企业根本没有企业文化部门，导致企业文化地位低下，成为边缘部门和辅助部门。他们大多是被动承担工作，缺乏主动创造的能力和机会。
第四，没起作用。企业文化的效果往往就像中药一样。它讲究辨证论治，短时间内很难量化价值。很多人忙了一年，做了很多工作，但是最后好像没感觉到什么变化。要说“员工心态变了，大家积极性更高了”只是一种无法衡量的感觉。所以企业文化部的KPI考核很难，也很难找到一个能衡量最终效果的指标。
关于企业文化的思考
当然，以上四个问题不会出现在每个企业，最好不要出现。如果是的话，我们还是要先回到源头。所有的问题都是因为企业文化本身。怎样才能让它发挥更大的价值，成为不可替代的价值创造者？在这样的环境下，我们开始反思，先问自己几个问题。
第一，你了解企业吗？
不了解这个行业，不了解自己的企业，就做不了企业文化。想象一下腾讯和徐工，两家公司，一家属于互联网，一家属于机械制造行业。他们的企业文化氛围和机制都不一样。如果你来的是一家有制造业做文化经验的互联网公司，如果还是按照过去的经验行事，很可能会觉得不适应。所以不同的行业有不同的文化特色，一个企业属于哪个行业的品牌会是一定的。
另外，从企业成长生命周期来看，企业目前处于哪个发展阶段？如果是在创业期，核心目标是生存，企业文化会以“攻城略地”为主；企业规模大了，对管理的要求会更多，企业文化的目标也会发生变化。所以企业文化要和什么阶段做什么相匹配。
以上两个问题都不严重。更严重的是，很多人还是不懂业务。你对自己的业务模式、战略目标、业务流程、业务术语等知之甚少。况且你没有在一线经历过，不知道那个场景，所以无法深入业务，与业务同频共振。所以企业文化基本上不能渗透到业务中去。
第二，你了解客户吗？
企业文化和营销在大多数情况下是非常相似的。也需要分析消费者需求，强调客户价值，但企业文化的客户主要来自企业内部。因此，了解客户需求成为企业文化的一个出发点。
谁是我们的客户？客户需要什么？这个问题问得好。
创业者是最关键的客户，是需求的来源。他们会从上到下发布要求和指示。有些是显性的指示，比如开年会，有些是隐性的。比如公司制定了明年的战略目标，潜台词就是要求企业文化的行动支持目标的达成。最重要的是了解创业者在想什么。你打算实现什么？你打算解决什么问题？
员工都是客户，因为我们要通过文化影响来改变他们，让他们围绕组织目标工作。他们有什么特点？员工的学历和工作状态如何？什么方法最适合他们？比如制造业一线工人、互联网码农、金融海归……这些人侧重点不同，马斯洛需求也不同。不区分受众，不了解需求，就达不到预期效果。
3.你了解业务的需求和痛点吗？
一次找出业务的痛点，不如把企业文化背一千遍。端午节包个粽子，感恩节换个礼物。这样一来，员工可能高了，公司却没有。我们必须考虑我们的行动有多少与公司最迫切的需求相关。当然，以上活动也是必须的，因为可以解决员工关系。但是，要避免一个现象，很多人只做自己擅长的、认为有用的事情，而不去做自己关注的、对自己业务有用的事情。这种文化建设的方法很容易陷入自我满足。
为什么很多人认为企业文化没用？就是因为没有通过企业文化解决问题。所以企业知识分子要和业务融为一体，及时发现问题，经常参加公司的重要会议，学习公司的各种制度。与其给业务赋能，不如让业务先给你赋能，从业务部门目前最关心的事情入手。企业文化的价值就来源于此。
企业文化的价值
企业文化产生什么价值是非常重要的。我一直认为，企业的文化建设逻辑有四种，分别是离散文化、播种文化、成长文化和自觉文化，打造成长文化是我们努力的目标和方向。
文化首先服务于业务增长，然后服务于企业战略。是企业文化建设者用文化建设的手段解决业务问题的能力；也是企业文化建设者宣布企业战略，并借助企业文化推动战略的实施和目标的实现的能力。当能力形成后，企业文化建设者的价值也会显现出来。
所以企业文化最大的价值就是成长，这是任何时候都不能偏离的主线，也是企业文化的第一原则。第一，成长满足企业最重要、最迫切的需求；第二，通过文化手段服务于业务增长，等于找到并准确定位核心目标；第三，在过程中贴近业务，围绕业务成长做落地动作，创造的价值会更有效果。
企业文化是做什么的？
从高度看，从深度思考，企业文化主要做什么？这项工作应该怎么做？
首先，我们应该建立自己的方法论。在企业中，首先要熟练的帮牛，既看表象又看本质，做好因素分解，知道自己在哪里做事情，每一步需要解决什么问题；其次，要做下山的诸葛亮，开工前要有完整的施工图，这样企业文化的建设才有计划性和系统性。做好企业文化不是因为文章写得越来越好，活动策划得越来越好，而是因为企业文化的系统性建设在不断完善，建立了自己的企业文化建设方法论。不能拿来主义，不能卖弄你的小伎俩，也不能把什么都做成大杂烩。
第二，文化应融入业务发展战略，为增长服务。这是企业文化建设的目标。目标不能偏离，也不能出现相反的情况。文化和商业分不开。
比如现在企业正在召开重要的战略会议，目标是明年增长30%。各模块负责人围绕目标分解行动，然后企业文化负责人上去讲企业文化核心价值观怎么落地，怎么上墙，明年搞什么活动，然后就误入歧途了。要围绕明年业务增长30%的目标，回答企业文化在其中能起到什么作用，如何让所有员工理解和认同目标，如何在过程中营造氛围，激发员工积极性，如何宣传典型人物，表彰成绩等等。相信商业的行动是可以分解的，企业文化的行动也是可以协调的。
第三，与企业其他部门共同成长。这是一个经常被忽视的问题。与企业其他部门共同成长，就是企业文化要服务于企业内部的所有价值链，共同成长创造价值。
这一点非常重要。为什么？第一，企业文化的建设在于企业内部的各个部门，各个部门都是执行者、建设者、参与者和资源提供者；第二，虽然各个部门的职能不同，但大家的共同目标是一致的，即实现组织目标和企业发展目标，需要大家共同努力，实现共赢；再次，企业文化所解决的问题和创造的价值一旦被证明，它不仅是推动组织目标的有效力量，也是实现各部门目标的有效力量。比如企业文化能否帮助人力资源招聘？企业文化能让客户服务更好吗？如果能解决这些问题，价值感会更强。
最后，在促进业务增长和公司发展的过程中，企业文化任重道远。我们要保持饥渴和激情，然后行动，精益求精，进入深水区，创造新的价值，让企业文化的人在企业中有更多的价值感和存在感。
企业文化的未来属于什么样的人？必须是既有文化操纵实践经验，又有较强理论基础和能力，并能不断更新自己知识体系和认知边界的人。
文/曲宏伟
本文发表于《中外企业文化》2022年06期
