导语:损益表是大家最熟悉的财务报表，尤其是上市公司财报中的净利润数据往往是财经新闻的头条内容，是投资者和股东最关心的第一数据。企业是追求利润的商业组织，利润当然是企业管理绩效结果的集中反映，也是外界评价企业管理效率优劣的核心指标之一。那么，利润表的本质是什么？到底是什么意思？它向人们提供了什么重要信息？我们如何做一份高水平的经营分析报告？本文试图从哲学思维的角度对利润表做一个简要的分析，希望能帮助大家对利润表有一个更全面更深刻的理解和把握。
01什么是哲学思维
哲学往往被认为是一种崇高而神秘的东西，似乎离普通人的日常生活很遥远。实际上，哲学是一种普遍的世界观和方法论，是指导人们日常行为的第一思维准则或行动指南。每个人都有自己的世界观和价值观，但每个人都是“人不知其日用”，都觉得习以为常，不去反思。
1.这是一种将本质与现象、抽象与具体相结合的理性主义思维。事物的本质是抽象不变的，但事物的具体形式是变化的。人们常说，按规律办事，就是要准确理解事物的核心本质，不被复杂多变的现象所迷惑，然后实事求是地思考、决策、行动，才能取得成功的结果。
2.整体第一，局部第二，这是一种整体思维。整体不是部分的简单相加，整体决定部分，部分是整体的有机组成部分。所以我们看待问题和事物，首先要从整体上去理解和把握，这样才容易得出正确的认识和结论，否则就容易犯盲人摸象的错误。比如，就金融而言，金融就是典型的“捡了芝麻丢了西瓜”的现象，即注重局部，忽视全局。
3.这是一种长期的思维，长期第一，短期第二。事物的成长一般是其本质在不同历史时期和特定环境下的发展，是一个涵盖昨天、今天和明天的持续发展过程。它要求人们在做决策时要有“一步一个脚印，三步一个脚印”的长远眼光，让每一个决策都经得起历史的检验，而不是三个月后被证明是错误的。比如利润表，不能只盯着当年的利润，更重要的是可持续的利润才是真正的价值创造，急功近利没有太大意义。
4.这是一种专注的思维，强调基本原则，忽略次要问题。任何事物都是由主要矛盾和次要矛盾组成的，但主要矛盾决定了事物的发展方向。显然，善于分清主次，抓住重点，看问题，分析事情，做决策，是很容易成功的。如果对影响利润表的主营业务利润因素判断失误，企业很难有好的业绩结果。
5.是多维度、跨学科的共识思维。任何事物都是复杂多维的，不同的角度会有不同的看法。当然，任何事情都有前提条件。当同一件事情从不同的角度得出的结论大致相同时，可以说大家对这件事情的认识和理解是比较靠谱的。损益表涉及许多利益相关者，如内部业务财务部门和外部合作伙伴监督组织。只有当企业的所有利益相关者对企业利润指标的感知基本一致或高度一致时，损益表才是可信的、有价值的。
02损益表背后的管理智慧
根据上述认知方法论，我们可以通过现象和数据来把握决定企业经营成败的最本质因素，从企业的整体和长远角度等多个维度来理解和分析利润表，从而深入洞察利润表背后数字财富的暗码信息，从而不断提升企业管理水平:
具体数据信息
1.财务数据
绝对数:营业收入、成本金额、营业利润、纳税金额、投资收益、风险损失金额等。
相对数:毛利率、费用率、净利率、收入成本率、人均费用、人均利润等。
2.商业数据
经营数据:客户结构、产品结构、渠道结构、市场份额、产能利用率、良品率、采购价格、应收账款、库存成本、亿元人力成本。
利润结构:客户利润、产品利润、渠道利润、区域利润、团队利润、周期利润。
3.利润表中财务要素之间逻辑关系的公式
首先，利润表是基于财务准则的会计报表，更重要的是，它也是综合反映企业整体业绩的经营报表。根据收付实现制会计，利润表实际上接近公司的净现金流量表。净利润=收入-成本-费用-税收-风险损失的公式，几大财务要素之间是逻辑关系而非因果关系。它没有解释企业利润的真正来源，也没有告诉我们谁是企业价值的创造者和破坏者。
4.净利润是企业产出维度的核心指标，其高低并不直接等同于对企业经营成果的评价。要想客观地评价企业的盈利能力，必须从以下几个方面进行综合分析:
首先，必须结合企业投入维度的总资产和净资产来进行企业投入产出效益的评价；其次，当然要对比企业的行业平均水平和行业的标杆企业水平，企业是处于上游、中游还是下游水平；第三，需要将ROE指标与其他行业企业进行比较，因为投资者在各行各业的企业中选择最好的进行投资，而这个指标正是股神巴菲特的最爱。第四，净利润指标要和公司的净现金流指标对比，看公司的净利润是实实在在的现金利润还是账面上的财富。企业扣非净利润一般与营业收入和经营活动现金流量净额正相关，这样的利润才是优质利润；第五，盈利必须是在合法合规和社会公序良俗的前提下的合法盈利。如果没有发现假账或者审计师出具有保留意见的审计报告，公司的净利润指标当然不可信。第六，需要将净利润中的主营业务利润与上年同期进行对比。它能通过循环每年进步还是一年又一年的倒退？业绩大起大落的企业一般不值得投资。
抽象形而上的智慧信息
1.从本质上理解:
也就是卖什么，卖给谁，什么时候收钱。其本质=企业经营战略和商业模式的持续验证指标。可持续的利润增长意味着公司的战略和商业模式是正确有效的。管理就是做正确的事情去实现客户，进而实现企业的商业价值、员工价值、股东价值。
成本是指买什么，买谁，什么时候付钱。其本质是企业管理制度和运行机制的有效性检测指标，企业的整体经营成本率是主要的衡量指标。管理就是把事情做对实现员工，然后建立优秀的组织，实现公司的经营目标。
损益表直接反映了企业收益与风险之间的二元动态均衡，就像阴阳力量的不断博弈，最终在风险合理的前提下达到合理的利润率:收益不能覆盖风险，即整体亏损，收益能覆盖亏损，即整体盈利，这一般应该是企业的常态。
利润是企业创造的用户价值、行业价值和社会价值的直接衡量或验证指标，后三者是企业价值的直接来源。
2.从企业整体的角度来看，损益表是企业成功方程式的展示:
微观角度:ROE=净卖出率*资产周转率*权益乘数。
宏观角度:成功的企业=正确的战略*高效的团队执行力*持续稳健的风险策略。
3.从因果关系上理解企业价值的来源:
产品和服务从来都不是企业的核心竞争力，而是后者的结果。持续创造优质资产是打造企业核心竞争力的永恒主题。一般来说，可以外包的东西不可能是核心竞争力，眼睛看得见的资产也很难构成核心资产。企业价值创造的核心竞争力要素应从资产负债表内外的资产负债中寻找:一是资产负债表上的一般资产要素，包括独特的生产设备、企业品牌、技术专利、特许经营权等；二是表外无形资产，包括高价值的客户份额、优秀的员工、优秀的流程、政府关系、战略合作伙伴、高质量的数据和信息、独特的专业能力等。一些企业的利润主要来自表外资产。第三，正确的战略和商业模式，独特有效的激励机制，吸引、培养和留住优秀人才的机制，客户至上的企业文化和以人为本的核心价值观等。损益表不能直接揭示企业盈利的动机。我们需要通过多维的内部和外部数据来分析和验证。
4.从可持续发展角度看优秀组织的三个财务特征:
盈利能力高于行业平均水平，开办费率低于行业平均水平，人均薪酬高于行业平均水平，这是优秀企业的三大财务特征。适合作为人力资源部的核心KPI指标之一。
5.从未来的角度看企业的可持续发展潜力。
增量客户+新签金额份额是否领先竞争对手？
老产品收入+新产品收入是否均衡增长？
员工加薪是否优于行业水平？
6.从关键点和多维视角看投入产出效果。
企业视角:预算目标达成率和资源配置效果的投入产出综合评价
投资者视角:每股收益合理增长是否优于行业平均水平？
从供应链的角度:业务的增长和合作伙伴利益的保护是否广为人知？
银行视角:存贷款增长是否与企业健康相匹配？
以及政府监管者的视角:业务增长与利润增长是否匹配合规经营、员工就业、税收增长等。
顾客视角:企业经营效率的增长是否与顾客价值的创造相匹配。
7.从风险管理的角度看生存的管理。
平衡一项付款与另一项付款；
呼吸，平衡地呼吸。
03商业分析的要点是什么？
很多企业习惯用财务数据的“同比、环比、预算比、行业比”来进行经营分析，很少联系企业的外部环境和内外部价值链来分析企业目标出现偏差的原因。这是典型的用金融讨论金融，用数据讨论数据的形象化思维方法。它人为地把“金融”的“金融就是金融”和“商业就是商业”割裂开来，这当然是很不得人心的。一般来说，除了通常的财务指标分析外，经营分析会议还应包括以下重点内容:
1.对整个价值链的经营目标达成率偏差、利益相关者生态等内外因进行分析，找出业绩偏差的原因，如对公司前十大高价值客户的贡献分析，找出企业真正的内外部价值创造者。同样的大锅饭制度早已过去，今天是信用优先于努力的新时代。
2.评估年度战略预算假设的准确性和企业行动战略的有效性，会议的结论将为未来的资源分配提供准确的依据。企业复工，回头看年初的预测，肯定有误差。当然，错误的项目设立、行动策略和相应的资源配置都要取消。当时没有考虑到的项目，要尽快补上。这就是“因势利导”的柔性管理方式。
3.资源利用进度与目标达成进度的匹配度分析很多企业经常会遇到业务超过一半时间没有达标，但费用预算却花出去的尴尬情况。在称赞技术先进的同时，抓住关键问题，分析整改，要么立下军令状，限期完成，要么及时收缩业务战线，集中资源做强做大优势业务。
4.团队核心能力与对标对手的对比分析:不要把运气当技能。靠一时的运气或机会获利只是偶然的。企业独特的竞争优势和团队核心能力所创造的利润是可持续的。
5.新的行动策略和资源配置保障计划的更新:复战重在经营策略的更新和调整。该坚持的策略要坚持，该放弃的要放弃，该补充的要补充。当然，经营策略变了，资源配置方案也要马上调整。
6.当前公司短板和弱点改善计划:不允许那些问题业务、产品、团队、客户等。以“战略损失”的名义生存。那些长期不创造价值的有毒业务，要及时砍掉。所以及时止血止损是提高企业利润最快的方法之一，而企业的业务重组是一项经常性的工作，没有过去式。
7.对公司价值链各个环节的风险因素进行预警，并实施有效的防范计划:这是一个老生常谈的话题。近年来，越来越多的企业被雷到破产，中国企业是时候把风险管理战略提上战略会议的议程了，这里就不说了。
8.未来新业务、新利润增长点的规划方案:无远忧必有近忧，利润表也是。如果你没有规划好自己未来的利润增长计划，你就可以在西瓜皮上滑倒，这样的企业是没有前途的，当然也不值得投资。聪明的投资者会密切关注利润表中“星星之火”增长业务的比重——新客户、新产品、新服务、新模式。所以优秀的企业一般要提前管理好“M+18”，即至少未来18个月的收入和利润现金流计划表。
9.分析会议纪要，重点跟踪经营分析会的完成情况:上次会议的决策事项是否已经落实到位，未落实的原因分析和后续计划；本次会议决定的关键事项、责任人和完成时间。
一般来说，企业的财务绩效是由非财务因素实现的，非财务因素包括企业战略、商业模式、核心能力等关键要素，这些要素决定了未来财务绩效指标的可持续发展:企业的收入由企业创造的顾客价值决定；企业的成长是由其竞争优势决定的；企业的利润是由效率决定的。因此，损益表是企业整体经营业绩的集中反映，不能仅从会计角度来看。哲学思维及其方法论可以使我们从更多、更高维度理解企业管理的本质，拓宽我们的视野和格局。所有重要的东西都是眼睛看不见的，比如损益表背后的管理智慧。
