美的和华为
相同的商业本质:
运营客户和员工
业务性质只有两个:一个是管理客户；另一个是管理人员。业务客户很容易理解，但业务员工可能不被理解，甚至被忽略。美的和华为有着相同的管理本质和理念，那就是管理客户和员工。
我们可以看看华为文化中的四句核心话，其中有三句是关于运营员工的:即除了“以客户为中心”之外，“争创中心，长期坚持努力，坚持批评与自我批评”都是关于运营员工的，即以价值成就员工，以文化塑造员工，以机制激励员工。美的的核心价值观是“价值至上，利益共享”，推导出四句话:为客户创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会创造财富。从这四句话也可以看出，美的把运营员工和运营客户放在同样重要的位置。
华为、美的如此，其他优秀的中国企业也是如此。腾讯马的观点更能说明这一点:腾讯把人力资源本身作为产品来运营，用产品管理的模式来管理人才。王兴说:要想走得长、走得远，需要一群人一起走。人是最重要的产品。如果你有一个足够优秀的团队，你就会有正确的战略和强大的执行力。所以归根结底，都是人的问题。其他全球化的公司也是如此，正如松下幸之助所说:人是企业最大的资产。
为什么今天要讲管理的本质和管理人才的话题？因为今天主要说的是商业的落地，但是要想商业成功，就要说商业人才。
众所周知，标杆管理是成长最常用的方法，那么标杆管理应该学习什么呢？我觉得可以分为三个层次:中层和基层学，高层管理者学法，企业家学道，其中道是底层逻辑。如果每个人都有创业思维，就会对“道”有更多的了解。在我们学习的过程中，很多企业都做得非常好。但需要注意的是，对标有“三不三要”:
不要学习现在的标杆企业有多成功，要学习他们成功的路径；
不要学标杆公司现在的动作，要学他们过去的经营理念和底层逻辑；
不要只让下属学习，企业家和一把手都要带头学习。
说完标杆学习，我们跳出这个学习的具体内容，收敛一下:企业管理的持续成功是由三个变量决定的:一是企业家精神，二是战略管理能力，三是管理机制能力，即组织保障。这是方法。这里的战略管理是一个广义的概念，包括落地和目标管理。该系统有三个子系统。我们的图表如下。
从战略管理的实施过程来看，战略包括市场战略规划、战略解码、战略实施、战略控制和进化四个环节。我们大部分企业在战略执行和战略控制上存在问题，主要表现在支持系统上。更何况，在VUCA和疫情之前，只要解决了安全体系，即组织和人才的问题，战略的落地和成果的实现大多是成功的，但现在不是这样了——还有一个额外的基础设施，即数字化能力，它深深影响着战略的质量、进化的能力、执行的结果，数据能力的缺乏加剧了战略执行的难度。
我相信每一个做企业的创业者都能感受到，最近两年市场环境变了，经营更难了，节奏更快了，消费者画像模糊了，竞争更强了。这些都是疫情带来的巨大变化。所以焦虑不是贩卖的，而是由现实决定的。
从战略规划到运营落地，是一个动态的过程，是一个与环境、组织能力、团队执行能力相互作用的进化过程。因此，运营是一个动态的、不断变化的、不断适应环境的过程。在管理中，应变机制尤为重要。
在管理体系中，战略被规划后，被解码，组织承担KPI和管理实现功能。整体运营、闭环、目标管理职能将同步建立，这是战略实施的保障体系。这是战略能否实施的关键。
战略不好的公司通常受三个层面的影响:一是战略规划，也就是战略目标，路径不科学，这是方法论问题；第二种是组织的执行力和闭环能力出了问题，即组织的功能缺位或缺失，导致战略和目标失控；三是7+3的机制，决定了组织能力是否具有乘数效应。团队创造价值的能力能否发挥出来，从而影响实现目标的能力和取得成果的能力。
从组织管理的角度来说，就是用什么样的组织结构来承担战略并实施。巧合的是，美的和华为都是事业部。这个小组是做什么的？事业部做什么，职责、分工、定位都很明确:在集团的战略、机制、文化、标准等治理规则下。，事业部实行分散经营，自负盈亏，完成价值创造、价值评估、价值分配的过程。同时，集团通过财务、运营管理、人力资源、审计合规的3+1体系进行闭环控制，确保集团的战略、目标、机制、制度、文化在事业部得到有效执行。
在为企业咨询的过程中，包括今天在座的很多企业家，我们咨询的是:我们制定的战略和目标下到事业部后，就一发不可收拾了。如果完不成，我们会找很多客观原因来解释为什么完不成目标，甚至造成巨大损失。我们做什么呢一般我会回答:首先，失控的原因是财务、运营、人力资源三个部门的职能没有发挥出来，即人力、财务、事务三条线在赋权、服务、控制、评价、整改等方面没有履行组织赋予的职责；还有一个深层次的原因是组织保障和领导体制出了问题，就是以7+3机制为核心的组织保障体系，也就是管理人员制度。
如上所述，管理机制、战略管理和企业家精神是企业管理持续成功的三大因素。三者相互影响，相互促进。企业家精神决定管理机制，管理机制促进战略及其实现。战略的实现有利于企业家精神的进化和进步。这是一个增强循环。另一方面，企业家的停滞会导致企业管理机制的弱化，从而导致战略管理质量和目标的实现。一旦目标达不到，企业家就会两极分化，一个在萎缩，变得保守封闭，停滞不前。这是一个无限循环。如果不做控制和整改，企业会进入一个下行通道。另一种是自我否定，创新突破，凤凰涅槃，浴火重生，企业将重获成长通道。什么是7+3机制？全景如下:
7+3机制是组织建设和团队管理的灵魂。很多企业缺乏组织活力，团队能力，核心人才没有成长，价值创造意愿下降，甚至大量人才流失，都是7+3机制缺位造成的。当然，也有企业家跟我说:我们都有你说的7+3机制，但是组织活力还是不足，人才培养不出来，员工的创造力和价值创造能力无法激活。
我通常会问三个问题:你认为人力资源是成本中心还是利润中心？你是否对人才和组织给予了足够的重视来管理客户？你把人才的时间和金钱投入到产品中了吗？
理解了这三个问题的底层逻辑，你就知道问题出在哪里了。
三个问题基本可以解决态度问题，其次是共识和心智模型问题。心智模式与创业有关。越开放的企业家越分享价值，心智模式越有利于7+3机制的构建和运行质量提升。所以在构建7+3机制的过程中，通常有两个问题，一个是有没有问题，一个是有没有上级。我的看法是应该有利有弊。
由于时间问题，如何建立7+3机制的问题今天不在这里。
接下来我简单说一下数字化。
数字化的最终目的是为了更好地管理客户和员工，也就是建立一个可以更有效地与外界互动的商业模式，实现重构。企业管理效率更好，成本更低，交付能力更强，用户交互更网络化。很多企业家对此非常感兴趣。这里有一个例子来说明数字场景。比如我们班的课件，不管是美的还是华为的，都是规范管理和知识的。也就是说，我们把市场洞察、战略规划、战略解码、经营计划、全面预算、业务流程和目标管理的整个系统的工具、方法、模板、流程标准化，因为不能标准化的东西是没有标杆意义的。大家先学习标准化的工具、方法、模板、流程，然后消化，再吸收创新，最后成为自己的东西。这就是标杆学习。如果我们把这个流程在企业内部的所有事业部、子公司进行标准化、规范化、统一化，然后运行，用it系统固化，这就是一个简单的管理数字化的过程。数字化之后，你的管理语言标准、数字语言标准、方法标准都会变得一样。如果公司每个部门都能做到这一点，几年后，管理就基本数字化了。当然后台也有很多基础设施的投入，比如软件软化，大数据库，云计算，智能算法，5G技术，硬件的智能化改造。所有这些完成后，就实现了多源异构数据的集成、分析、应用，真正实现了数字化。但是不要以为数字化就那么简单。管理数字化只有1.0。目前所有的组织、人员、工厂、设备、产品、供应链、营销渠道都进入了bit 空室。所有元素都围绕智能大数据展开。多源异构数据整合形成大型数据库，通过智能算法进行分析、总结和应用。其中，大量无效、无价值或标准化、线性的工作被智能算法和自动化设备所取代。未来工作岗位更少，组织更精简，沟通事项更少，决策和运营效率更高。可想而知，没有商业思维、创新思维、变革思维的组织和人将会被数字时代淘汰。
最后，我们来分享一下美的从战略管理到结果的全过程。我们先梳理一下战略管理和目标落地的逻辑关系:
企业愿景、使命和文化价值观引领战略；
将战略解码为目标和目的；
目标和目的需要得到行动和计划的支持；
行动计划需要资源分配；
资源分配需要全面的商业计划预算；
全面经营预算转化为考核责任制的激励方案；
考核激励方案需要过程控制和业务分析；
结果从责任制中产生评价结果；
评价结果应应用于绩效分配、晋升、加薪和股权激励。
评估后，将恢复年度业务流程，并优化三年滚动计划。
逻辑关系理顺后，从流程的角度，我们把战略规划精简到目标落地，结果如下。
接下来，我们将分享以下两个重要环节:首先是最有问题的环节——策略解码过程，用工具表述如下。这个战略地图适用于90%以上的制造业。
其次是整体预算，这是一年工作中最重要的部分。为什么？
首先，全面预算是对未来经营的模拟推演。模拟越接近未来现实，预算就越具有指导性和兼容性。
其次，预算是一个战略分解的过程，自上而下进行战略，自下而上确定目标和资源计划。所以它是承上启下的，是整合的工具。
第三，预算是一个上下贯通的过程。只有充分达成共识，预算才有更好的执行性和可操作性，整个组织才有共同的管理准则。
最后，全面预算也是年度责任制和绩效管理的投入来源，与年度责任制、绩效考核、经营评价一脉相承，是一个整体体系。
美的在执行全面预算时，确立了十大原则:
原则1:分级预算原则。
原则2:链接策略
原则三:制度和程序原则:自上而下，自下而上，自上而下共识。
原则四:稳健原则。
原则5:关注业务和关键问题。
原则6:持续改进
原则7:责任和权利相匹配
原则8:包括投资。
原则9:重视过程和进度预算。
原则10:风险预控
制定全面预算有八个关键步骤:
第一步:领导部门完全熟悉战略。
第二步:听从上级领导的指示、要求、方向和目标。
第三步:确定预算的总体原则和目标，下达相关提交要求和完成时间。
第四步:在各事业部财经部和事业部负责人的指导下，根据事业部战略编制事业部预算初稿，并提交集团审核。
第五步:集团总部先审核事业部预算报告，并提出意见。
第六步:部门确定预算计划并提交给小组审批。
第七步:小组批准每个部门的预算计划。
第八步:确定团体预算。
我们把全面预算管理做成一个场景，分享如下:第一步，每年8月，财务部深度参与三年滚动战略发展研讨会，对下一年的经营计划进行规划。
第二步，9月初，根据战略规划，下达下一年度的预算原则、目标、战略方向、实现路径。这个环节是自上而下操作的，有一定的方向性和战略性安排。
第三步。10月中旬前，下级财政部门和业务单位根据第二步的指导意见形成预算初稿。在此过程中，他们会与集团财务管理部门进行多轮互动，就年度目标、投资、资源匹配等核心问题进行充分沟通，尽可能达成共识。
第四步。11月底前，上级单位根据下级单位的预算初稿出具书面审核意见，指导下级单位进行必要的修改。如果下属单位不批准关键指标，需要召开专题研讨会达成共识。如果仍不能达成共识，由上级主管决定。总裁决前，上级领导会与下属单位一把手进行一对一谈话，形成思想共识和战略共识。第五步，上级决策机构批准后，以正式的书面文件形式将预算下发到各业务单元。
第六步:下级组织根据上级单位的指示，将预算拆分到下级单位，下发到各业务单元和职能部门进一步分解，将关键问题分解为KPI，形成所有组织和部门的年度责任制。
接下来，我们从组织的角度来看集团公司全面预算中的责权利划分:首先，整个集团只有一个预算体系:集团和事业部是要挂钩的，各个事业部的“化学”之和就是集团的预算。
其次，集团与事业部的关系明确界定如下:
设定集团的总体目标、方向、口径、规则和机制；根据该司的总体要求和战略规划编制预算。
第三，集团各部门在整体预算中的关系和定位是:
全面预算规划一般由财经部门牵头，和各个部门反复交叉圈子。上游是战略管理部，下游是人力资源部和运营管理部，平行单位都是相关部门。
最后，我们强调美的财务在从战略管理到全面预算，以及目标落地的过程中发挥着重要作用。有十种授权，如下所示:
我们来总结一下。企业本质上有两个运营系统，一个是运营客户，一个是运营员工。客户主要参与从战略规划到结果落地的过程；员工主要从事以7+3机制为核心的组织能力建设和领导力建设。当这两个系统完成后，就可以保证企业管理的成功，也可以实现可持续发展。
至于业务的进一步发展，则是关于商业模式、产品领先、技术突破、品牌推广、营销管理等。虽然这些“技术”元素是业务工作的关键支持，但它们与今天讨论的问题不在一个级别上。由于时间关系，不作深入讨论。
平凡的渺小是伟大的开始。在VUCA和疫情的时代，我希望我们每一个创业者都能坚守商业的本质，保持定力，就是能仰望星空空，能脚踏实地，不贪图过去，不思考未来。基业长青，指日可待。扫码关注我们。
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