方慧
——魏星文化公司总经理，浙江大学MBA，著名战略管理专家，曾就职于世界500强企业，有多年管理经验。
-十多年管理咨询经验，专注于战略创新和品牌营销。
面对严峻的外部环境，许多企业在开年后提出了“开年开门红，首战即决战”的口号。第一季度即将结束。该开一季度业务会了，总结一季度成败，安排二季度重点工作。
那么，怎样才能举办一场高质量的“季度业务会”呢？
01/陈述事实，对比结果和目标，用数据说话。
首先，陈述事实，将经营结果与目标计划进行比较。
陈述三个事实:第一，同比增速是多少？二、目标达成率是多少？GAP多少钱？第三，计划中重点任务的完成情况，尤其是对销售指标有中期影响的重点任务的推进情况。
很多公司的季度经营分析会都没有开好。重要原因是“不用数据说话”，管理者可以随意发挥，要么讲“过五关斩六将”的成功故事，要么讲客户管理不善、内部斗争激烈导致工作无法推进的鬼故事。
企业管理最重要的是“务实”，“用数据说话，用结果说话”是防止企业走上“华而不实”道路的最关键的一点。
02/分析原因，向内寻找差距的根本原因。
其次要分析原因，结果和目标的差距是怎么产生的？
很多管理者在分析原因的时候，对“客观”方面都很细致，比如行业不景气，客户业务下滑，竞争对手恶性竞争，下属能力不足，生产部技术部门无法满足客户需求。当然，这个分析有一定的道理。经营者总是在一定的客观约束下开展经营活动。不可能有3000万的市场容量和5000万的销售业绩。但如果这个时候一把手被“说服”，那么这个企业一定有问题，它无法实现快速增长。
操作员的任务是什么？是在外部环境不稳定，内部资源有限的前提下，实现更高的目标。如果外部环境顺利，内部资源丰富，目标比较低，还需要运营商吗？所以业务分析一定要做“根本原因分析”，根本原因分析一定要“刀刃向内”。
你设定目标的时候有没有评估环境的变化？你评估内部资源和能力了吗？计划和关键任务是否可行？为什么最后没有达到目的？只有把所有的问题都归结到自己的问题上，才能正视我们制定计划时的市场分析、营销策略和销售行动并没有支持目标的达成。
这种“血腥”的自我解剖，才是一个经营者成长的关键。很多人不能接受“我是一切问题的根源”这种说法，认为这有点鸡血洗脑，但是下一个行动的主体是谁呢？是环境，是别人，还是“我”？不不断否定旧的自己，就不会有新的自己不断成长。
03/寻找支撑，什么条件可以支撑下一季度的目标？
第三，分析下一季度目标的支持系统。
有哪些确定性的机会？有哪些有风险的机会？哪些只是线索？通过对商业机会的分类，销售团队可以更好地关注那些有风险的机会，努力消除风险，赢得竞争。
运营者如果不能系统分析自己的目标支撑体系，很容易被具体事务牵着鼻子走，回应一些无关紧要的需求。也有一些经营者，在外部环境相对稳定的情况下，失去主动性，去找客户关系好的客户喝茶聊天，而不是去接“难缠”的客户，打一场攻坚战。
04/确定计划，确定工作重点和“验收标准”
然后，确定下一季度的重点工作，尤其是下个月的工作计划。
我们不应该太专注于我们的工作。太专注意味着没有焦点。我们应该找出对我们的绩效有重大影响的工作，并将其纳入我们的工作计划。
在计划中，重要的是要把作品的“验收标准”写清楚。这个标准不可能是“行为描述”，而是结果描述。比如“安排一次成功的工厂营销”更不可测量，而“通过高层互动获取新品类”则更具体。好的工作计划一定不是“深而不多”。太多的计划很容易让员工、自己和管理者感到困惑。
05/要赢得组织，管理者应该发挥领导和凝聚作用。
最后是组织取胜，依靠优秀的组织和团队取胜。
在一个组织和团队中，管理者是解决问题的一级指挥者，需要在问题和困难面前冲锋陷阵，鼓舞士气；同时，管理者要加强团队凝聚力和战斗力，成为团队成员的好领导、好导师、好兄弟。团队氛围好，他们的表现自然就好。所以，对于企业成功的核心保障，一定是组织的成功，而企业的成功一定是依靠优秀的组织和优秀的团队。
帮你整理思维导图保存~
不能“自归于好”的“经营分析会”只是个形式。企业在大多数时候，如逆水行舟，不进则退。一个管理松懈、追求舒适的企业，会被一个管理严格、持续改进的企业所取代。企业只有长期坚持，付出不亚于任何人的努力，才有机会脱颖而出。
