零售理念需要在过去的基础上进行改革和创新:从品类管理到客户管理。
以前支撑零售运营的核心基础是品类管理。
什么是品类管理？
我的理解和做法是根据企业的经营定位确定一套品类策略，包括品类定位策略、商品组合策略、店铺规划策略、价格策略、营销策略等。企业通过实施品类管理，旨在形成零售店的经营特色，形成零售店的经营优势，获得最佳的经营效果。
品类定位是对内确定门店的经营目标和原则，对外向目标客户传达准确的门店特征。一般企业会根据自身经营能力确定不同的品类定位，但基本品类策略由:打造目标品类、形成特色品类、突出优势品类、强化互补品类、丰富季节性品类等组成。比如永辉和家家悦的品类定位就是要强势和新鲜。他们的基本管理策略是围绕生鲜规划的整体品类策略。
商品组合就是如何根据企业整体的品类策略和整体的品类定位，将店内不同的品类进行有机组合。这是品类管理中最有艺术性的作品。比如整体门店有6000个SKU，但是哪些品类、哪些商品要组合起来，最终达到企业的品类管理目标。这个过程高度体现了企业的品类管理艺术。
这些品类策略要通过企业良好的门店布局表现出来。比如家家悦最早是按照日本的门店布局原则，把生鲜放在最深的地方。过了一段时间，他的超市大部分都把生鲜转移到入口，体现了他的生鲜品类的特点。它是企业品类战略的主要形式。
不同的品类定位通过不同的价格策略发挥不同的作用。比如以前超市用生鲜中的生肉、蔬菜、鸡蛋作为引流产品，这些产品基本都是控制低毛利的价格策略。通过价格策略，可以表达不同的品类定位，发挥不同的品类策略。
长期以来，品类管理是零售企业的灵魂。看一个零售企业的运营，主要看他的品类管理做得怎么样。
品类管理体现了以商品为中心的经营原则。以前零售的定位是做商品，就是通过品类经营的思路做好商品形成经营特色，通过商品影响顾客达到理想的经营效果。
品类管理的理念、模式和方法是企业向国外零售学习的方法。在我的记忆中，沃尔玛的品类管理是最好的。
以前零售的经营理念是贯彻以商品为中心，品类经营的思想。所以在过去的环境下，企业的经营分析都是进行以商品为中心的品类管理分析模式。比如运营出现问题，大家的分析思路是:对比品类策略，哪些品类没有达到预期目标，同时对比各个品类同期情况，找出导致问题的品类和商品，然后针对这个商品和品类采取相应的营销措施。
为什么要做品类管理？过去，在以商品为中心的零售时代，零售的定位是通过商品影响顾客。做品类管理就是通过合理的品类策略和合理的品类组合来有效影响目标客户，通过合理的品类策略来取得良好的经营效果。
在过去以商品为中心的零售时代，如何衡量企业的品类管理是否到位？我在多年的零售实践中总结出来的方法是:20: 80标准。即只要做好企业的品类管理，其最终的经营结果就是20%的品类贡献了80%的业绩，20%的商品贡献了80%的业绩。
如果低于这个原则，代表企业的品类太窄太集中，品类管理有问题。如果高于这个标准，说明企业的品类管理过于分散，重点品类不突出，可能形成不了优势品类和特色品类。
品类管理是一项非常重要的零售技术，多年来一直指导着零售企业。
零售管理的核心:从品类管理到顾客管理
目前，以品类管理为核心的零售管理理念亟待重构。坚持传统的以商品为中心的零售理念和传统的品类经营理念已经不可能了。零售业需要从以品类管理为中心的零售理念向以品类管理为基础的零售理念转型，将零售运营的核心转移到客户管理这一新的零售管理理念上来。
第一，我们可以看到，近年来，尤其是一些外资零售企业，虽然品类管理做得很好，但也不断出现一些新的问题。当然，影响零售运营的因素很多，品类管理是核心，但不是全部。但这些现象说明单靠品类管理是做不到的。
其次，零售环境正在发生变化。以前零售定位客户资源比较丰富，但目前客户正逐渐成为稀缺资源。同时，越来越多的零售形式在共享客户资源，单纯靠商品影响客户越来越难。
第三，这几年我一直在不断观察一些新的零售形态，比如小米之家模式。感觉他们没有以往零售运营的品类经营理念，产品组合是“13无靠”。但是，他依靠其他有效的手段和方法来影响客户，发展出了新的零售模式。
第四，这几年我们也看到电商也在创造一些新的零售方式，比如爆款产品。一个店铺可能只有几样商品，但也可能创造良好的业绩。
第五，一些零售企业在品类管理上也在做一些改变和创新。比如超市根据目前顾客购买方式的变化，对之前丰富的品类做了减法，使得之前门店品类组合中丰富的品类数量大大减少。
延川的哲学是:
降低顾客在店内的购买时间成本。超市的开店理念已经从增加顾客停留时间转变为减少停留时间。
第六，面对零售店访客数量的持续下降，过去用来分析店铺业绩的商品思维和品类思维已经不再有效。也就是说，面对门店业绩下滑，或者来自商品调整、品类调整，从商品的一端采取行动已经不能有效解决问题。
更何况互联网的链接已经在改变零售商业环境。互联网，尤其是移动互联网的链接技术，可以帮助企业与客户建立链接。在互联环境下，企业可以将客户作为重要的业务资源来有效、准确地运营。
因此，面对上述新问题、新变化、新环境、新技术，企业迫切需要从以商品管理为中心的传统经营理念转变为以客户管理为中心的新零售经营理念。企业需要改变以前以商品管理为中心的品类管理理念，转向客户管理的新零售模式。
在我看来，从商品管理切换到客户管理才是零售本质的回归。零售企业永远是客户为企业创造价值，而不是商品创造价值。
过去，企业不连接客户就无法有效管理客户，而现在的连接技术可以从技术上帮助企业实现这一重要变革。
顾客管理必须是零售企业最重要的经营目标。按照品类管理的思路和策略对顾客进行有效管理，是零售企业最需要改变的管理策略。
什么是客户管理？企业应重建以顾客为中心的新管理理念。对企业的目标客户进行分类:重点客户、一般客户、潜在客户等不同的管理类别，运用一套客户管理策略、体系和方法，提升客户价值和目标客户对企业的贡献。
核心是转变观念，即从管理商品转变为管理客户，从品类管理转变为客户管理。
方法是对客户进行分类，区分不同的客户，实施不同的经营策略，对不同的客户发挥不同的价值。
重点是为商业客户建立一套完整的策略、方法和系统。这个体系应该包括如何建立重点客户，如何挖掘潜在客户，如何转化一般客户。
目标是创造客户价值，形成价值客户。
目前零售企业的顾客价值太低。本文分析了几个传统零售企业的客户贡献，平均每个月只有几十元，非常不合理，这样的客户贡献不能适应当前的零售市场环境。马每月供款575元。
如何实现客户管理？
实现从品类管理到客户管理的转变，核心是转变观念。特别是要把商品创造的利润转移到客户为企业创造的利润上来，特别是要从管理商品转移到管理客户上来。
著名营销专家西奥多·莱维特指出:
企业没落的主要原因是看重“产品”而不是“客户”。而产品只是满足客户持久需求的一种现有手段。一旦有更好的产品出现，就会取代现有的产品。因此，生产“现有产品”的行业衰落了。
最近看到北京大学李飞教授的一个观点:
零售成功的永恒法则就是选择你的目标客户，给你的目标客户一个选择购买的理由，让目标客户觉得这个购买的理由是真实的。
我觉得这个观点也是在表达企业管理的核心是客户。
目前，以商品为主体的营销理念确实面临着许多严峻的挑战。最近看到一个第三方机构对家家悦青岛公司经理的访问，里面说:目前家家悦青岛公司的推广对总销售额的贡献已经从过去的30-40%下降到10%左右。
以前的零售推广模式是商品推广模式。在目前的环境下，商品推广模式无法发挥其应有的价值，尤其是无法影响目标客户，提升经营业绩。
要实现客户管理，就需要借助现在的移动互联网链接，与目标客户进行链接。通过链接，可以把客户变成企业有效运营的重要元素，可以量化，可以影响。用技术连接客户，对零售企业来说是一个革命性的变化。
要实现客户管理，必须建立一个系统。这个系统围绕着建立客户价值。包括用商品和服务构建客户价值，用增值体系构建客户价值等等。就像李飞教授说的，给目标客户更多的理由去选择购买，包括商品和商品。这不仅是一个购买的理由，也是一个与你建立终身关系的理由。
从品类管理转变为客户管理，并不是对传统零售的彻底颠覆，而是在以往零售理念基础上的改革创新。不是说零售可以忽略商品，只是看商品，关注商品是远远不够的。
更重要的是，要回归零售运营的本质:顾客创造价值，而不是商品创造价值。
作者简介:包，高级经济师，商务部“万村千乡市场工程”专家。
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