正确理解IPD的性质和目标
1.IPD的精髓是什么？
我相信，即使许多企业没有实施IPD，他们也经历了很多与华为IPD相关的培训。说到概念，几乎是头脑清醒，可以用名词和概念来说。但是，即使是实施了IPD的企业，如果深入探究，他们真的了解IPD的精髓吗？不一定。
正确理解IPD的性质和目标是有效实施的前提，否则效果可想而知。
那么，如何正确理解IPD的本质呢？
任:IPD的本质是从需求到实现的商业化产品。
从任对的总结中可以看出的核心思想和目标是产品开发的管理意识。
什么是产品管理意识？
1.投入产出理念:开发是一种投资行为，关乎资源投入的回报。
2.以收入、品牌、利润为出发点，实现目标，就要保证产品在市场和财务上都能成功。
可以说，只有深刻理解IPD的精髓，才能在实施过程中有正确的方向和方法，才能达到IPD实施的效果。
很多培养过IPD，甚至实施过IPD的企业，很多人并没有真正理解这个本质和目标。结果方向和方法的选择都错了，结果可想而知。
2.企业实施IPD的两大误区
1: IPD是建立过程。
这可能是实现过程中最大的不足。IPD当然包括流程建设，但IPD的本质和目标是产品管理。他的理念、组织、协调、职责、能力、流程工具、方法，都是为产品管理的本质和目标服务的。过程只是IPD的一部分。如果只注重流程建设，IPD的实施效果基本可以估计:效果不好，没有抓住IPD的精髓。
很多企业在实施IPD的时候，可以看到他们往往只是建立了流程，复杂的流程，模板，但最后却忘记了产品管理的本质。当企业接受顾问的结果时，双方还会关注提供了多少流程模板。看到这里，我们基本上知道，在这个企业实施IPD不会有好的效果。
建议企业在实施IPD时，让有产品线业务实践经验和商业思维的顾问来主导实施，从产品管理的角度来构建IPD体系，而不仅仅是从流程的角度。
误解2: IPD是一个发展的问题。
其实很多人在培训的时候可能都知道IPD从策划、销售、RD、供应链、上市、生命周期贯穿了整个体系，但是在执行的时候往往忘记了这一点，总是回到IPD是发展的事情的角度，没有真正打通各个体系的运作。最终，IPD真的成了RD部门的工作，这自然会偏离IPD是产品管理的本质和目标。
从很多企业实施IPD的项目组织安排中可以看出，RD的负责人往往分管IPD项目，这本身就不是一个很正确的安排。
IPD的本质和目标决定了传统的RD组织必须从只对技术负责转变为对产品在市场上的运营结果负责；因此，企业中负责IPD变革实施的人员最好应该具有跨领域的经验。
二。企业实施IPD的几个发展阶段
从华为实施IPD的过程和很多企业的实践来看，IPD的实施大概有五个阶段，对应不同的成熟度和不同的效果。见下图:
IPD实施的几个阶段
这五个阶段的成熟度和效果依次上升。
最低的0级是没有实施IPD的企业，还处于无序野蛮生长阶段。它的成功靠的是一定的市场机会，靠的是创始人的能力，靠的是不可复制的个人英雄，这和华为早期的发展类似。可以称之为0级。这个阶段如果不尽快推广，很快就会陷入红海竞争，靠价格战生存的阶段。
到IPD实施的第四阶段，企业已经建立了完整的管理体系，组织能力得到了很大的提高。它有能力改革和创新IPD，它可以不断优化和改进。最明显的效果就是实现了IPD的本质和目标:管理效率转化为经营成果——业绩提升。华为目前处于4级持续优化阶段。
纵观已经实施IPD的企业，可以说很多都处于1.0的阶段，都止步于这个阶段。
这个阶段的企业有一个特别明显的特点:就是你和他沟通讨论。对比华为的做法，他会说华为做的我们都做了。但是，效果并不明显。
1.0这一阶段的特点是:
企业大概明白IPD的大概念，说话都知道道理；但是，无论理解到位与否，还是有很大的提升。主要特点是有一个发展过程。但是各个模块系统的操作并没有真正到位，只是流于表面。主要原因是没有很好地理解IPD的本质和目标。更重要的是，相应的能力没有建立起来，各个模块体系没有真正打通。多个模块的操作导致了较差的自然效果。
现阶段的企业，最大的问题是各个系统相应的能力都没有建设起来，只有表面的努力止步于流程。各系统自然很难真正操作到位，尤其是核心产品线组织/PDT。
2.0阶段是真正突破IPD实施效果的关键阶段。只有这一阶段完成后，企业的IPD实施才能真正进入后续的快速发展和见效阶段。
下一节将介绍能力建设。
第三，成功产品管理的关键能力建设
如前所述，观察到很多企业IPD实施效果不佳的一个重要原因是:只是在流程建设的这个阶段，组织能力建设并没有真正渗透到流程中，导致流程就像练武的棋子，没有内力。如何才能有效？
成功产品管理能力建设的三个保证
要保证产品管理的成功，必须有三大能力支撑，也可以称为三个铁三角的能力建设，即:
1.营销能力的铁三角:
面向客户的界面组织主要构建引导客户和与客户建立普适关系的能力。
2.产品能力的铁三角:
产品线组织/PDT的能力建设主要包括:
产品策划、洞察和抢先占领市场的能力；SE的产品架构设计能力领导产品线团队实施IPD产品管理理念，PDT经理这个团队和能力建设。
3.铁三角的RD功力:
设计能力、技术规划能力、技术实现能力
如上所述，许多企业实施IPD，其中许多企业停留在1.0阶段。重要原因是内功不上，没有构建相应的能力体系来支撑，展示品太多。
四。提高企业绩效的IPD咨询方法
如何从产品管理的角度设计和实施IPD？这一节告诉你答案。
IPD绩效改进咨询方法体系
如前所述，IPD的本质和目标是产品管理，所以IPD的整个体系实际上是围绕打造产品的核心竞争力，实现产品管理的成果而展开的。
上图是我们基于华为IPD的成功和我们咨询企业的实践，提出的系统化、产品化的IPD咨询方法论体系，包括四个方面:
战略和业务路径设计、资源、财务预算核算和业务分析结果、组织建设、能力提升和流程效率、组织活力和土壤肥力。
要真正实现IPD效应，企业必须关注以上四个维度。
然而现实是，在实施IPD的过程中，很多企业往往只关注第三层次的流程和组织，甚至这一领域的内容并没有真正落实到位。比如模块没有真正连接起来，各个系统的能力没有建立起来，只有表面的流程层面导致各个系统无法真正运作起来；更不要说其他三个象限的产品管理导向的体系建设，可能有很多顾问缺乏自己的商业思维，所以很多企业即使实施了多年的IPD，也没有真正打造出产品的核心竞争力。
当然，罗马不是一天建成的，IPD的实施也需要分阶段进行；但只要方向正确，方法正确，长期坚持改革优化改进的实践，产品的长期核心竞争力才会真正提升，企业的战略和经营目标才会实现！这其中的核心是采用的方法论要正确。
文章来自双赢咨询公司
