中小企业对内外部人才的选择，靠的是价值观，这个价值标准要从过去企业的成功经验中提炼出来，这样才能统一，才能有说服力。
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资料来源:管理常识摘自《给中小企业的一本书》，机械工业出版社出版。
01
什么是价值观？
很多企业管理者并没有充分认识到价值观的重要性，要么认为价值观就是贴在墙上的标语，要么认为价值观等同于道德价值观，但两者都有些偏颇。
价值观的本质是对企业成功经验的提炼。这种细化，不同于口号，实际上可以帮助企业复制成功。
比如腾讯为什么相信“用户体验第一”的价值观？那是因为腾讯的每一次成功，几乎都是通过能给用户“尖叫体验”的产品实现的。久而久之，“用户体验第一”在腾讯成了一种“政治正确”。
当一个员工碰到一个可能牺牲利润但带来更好用户体验的决策时，他头脑中的价值观会帮助他“自动”做出“用户体验”的判断。这种每天几十万人的潜意识选择，进一步强化了腾讯在“用户体验”上的优势。
那么，为什么说价值观不等于道德观呢？这是因为不同的企业有不同的成功经验的历史积累。
比如，如果是富士康这样的制造企业，那么显然成本控制是企业的成功基因之一，企业必须在这个核心竞争力上投入资源。
控制成本和减少浪费是这类企业成功的基础。我们不能说只做好“用户体验”就是高尚，“减少浪费”就是不道德，但这些价值观都适合各自的企业战略。
除了遵纪守法、诚实守信等一般价值观外，大部分企业价值观并不等同于道德。
质量不一定高于成本，努力不一定比工作和生活更有道德。有选择各种价值观的企业，也有很多成功人士。
为了更好地理解价值观不等于道德，我们来看下面这个例子。
是东方深海生鲜超市的创始人，其门店销售一些进口水果。公司的系统手册上明确写着水果可以保存一周，实际上只保存3天有点不好。但是，系统手册并没有规定水果变质就要下架。
东方从零开始创业，之所以成功，在于他对成本的“死敲”。
水果这一类，成本比较小，能做的就是控制损失。大部分店家遇到这种情况时，一般会选择继续销售外观稍差的水果，但会适当降价或者做成果盘。
最近从竞争对手万果园挖来的店长们作为优秀人才的做法，让东方非常不满。
他们居然主动销毁外观不好的水果，只把“最完美”的产品卖给顾客。
东方看着就很心疼:这些水果明明是可以吃的，但是外观有点丑。这样的行为，从道德上讲，是一种浪费！是什么造成了这种价值观上的认知差异？
很多人认为价值观就是口号，看不见摸不着。但其实价值观是一种体制外的决策方式，是对日常琐事的方向性指导。
它的精髓来自于对企业成功经验的提炼和总结:深海生鲜之所以能成功，是因为东方对亏损和成本的追求近乎偏执，所以他的价值观是成本第一，不允许浪费。
但也是鲜果行业。万国源选择了高端路线，所以它培养的店长认为质量第一是对的。
成本第一，不浪费是对的，质量第一是对的，但是在一起，团队无法统一思想，这就是价值观导致的冲突。
这样的困境每天都在发生。东方有几十家店，每个店长都有自己的成长背景，这就意味着他们的价值观自然不一样。
如果东方不能恰当地对齐所有店长的价值观，有的店长质量优先，有的店长成本优先，管理会有多混乱？
东方不可能一直规范下属的琐事，但问题是如果放任不管，久而久之企业传递给客户的品牌定位就会走样。
因此，中小企业内部和外部人才的选拔是要看价值观的，而这个价值观标准应该是从企业以往的成功经验中提炼出来的，这样才能统一，才能有说服力。
反过来，继续按照从成功经验中得出的价值观行事，也能帮助企业在未来继续取得成功。
比如下面这个案例，雷军提到他的公司不接受“把稻草卖成金条”的人。
这个候选人的能力是雷军高度认可的，他也有成功的案例，但是他的价值观和小米公司不一致，所以即使他很优秀，也不能录用。
因为他一旦加入，将是对小米商业模式的挑战:会不会背叛雷军将供应链利润控制在5%以内的初衷？
“在一次内部演讲中，雷军谈到他采访的一位非常优秀的销售专家。他在各方面的能力都很符合标准。在前一家公司，他可以把一个一年只能赚900多万美元的生意在4年内做成2亿美元。他还以此为荣，甚至在雷军面前吹嘘:我的能力就是把一根稻草卖成金条。
雷军听到这里很失望，立刻拒绝了他加入小米。原因很简单:与小米的价值观不符，小米没必要欺骗用户。"
02
企业如何提炼自己的
价值观？
这就需要创始人和高管团队坐下来，把企业发展道路上的成功经验和失败教训都写出来，然后一起讨论:这些案例背后有哪些共同的关键词，先把大家认同的提炼出来。
至于一些关键词还比较模糊，暂时无法用太多有说服力的案例来证明，可以先搁置争议，以后再确认。
最后，将书面的价值观转化为具体的执行准则，并进行全员宣传和执行。
茂诺咨询公司很快将企业家价值观分为两类，即方向类和方法类。
具体来说，方向范畴包括以下三种价值取向:客户第一、员工第一还是股东第一？
方法包括:质量第一，成本第一，环保第一，用户体验第一，使命必须达成，打破常规，还是流程管理？
作为一个企业的CEO，你需要选取真正符合企业发展理念和成功案例的关键点，让自己信服。
拥有最多共同客户的代表企业有华为、阿里等众多优秀企业；员工优先企业包括星巴克、海底捞；股东首先包括大部分投资公司；等一下。
通常，制造企业强调成本优先或质量第一，RD创新型企业强调打破常规，而销售和运营企业强调必须完成使命。
我们曾经辅导过数码产品经销商盛达商务，企业已经做到了10亿元的规模。创始人李给我们分享了她创业路上的一个案例:
在企业还很年轻的时候，她代理一个品牌赚了很多钱，但是她的客户因为投资大，赚的钱不多，有的甚至亏损。于是李先生决定把当年利润的90%给二级经销商客户。
是的，你没有看错。是利润的90%而不是10%。
在随后的十年里，企业遇到了重大的经营决策失误。濒临倒闭，正是这些客户主动延长账期，甚至无息借钱给李总裁，逼着企业回来，使其东山再起。
因此，当盛达商业提炼其价值观时，所有高管都一致认可“双赢”这个词。
在一次提炼价值观后的干部述职中，总经理李认识了一位销售冠军。当谈到他如何超过去年的业绩时，这位销售冠军说他让他的客户多囤积了两百万的股票。
就在销售冠军沾沾自喜的时候，李先生意识到这是一种违背“双赢”价值观的行为。因为他要求客户囤积这两百万不必要的库存，虽然实现了他的业绩，但必然会导致客户的仓储、运输、资金等一系列成本上升。
出于客户对李总经理和商贸的信任，完成了这次补货，但破坏了长期的信任。
销售冠军原本出身于一个狼性的团队，一直讲究“使命必达”、“不找借口”的价值观。
李始终意识到这不是员工的问题。根本原因是他选人的时候没有审视自己的价值观，入职后没有很好的宣传自己的价值观。
于是李出人意料地拿走了销售冠军最佳员工的称号，冻结了他的晋升。此外，李先生还在公司内部开展了“双赢”价值观的宣传活动。
她表示，如果这种以违反客户关系换取业绩的行为再次发生，她将立即被解雇。并将“双赢”的价值观放入面试和内部选拔时必须考察的项目中。
那么，招聘时，如何设定应聘者的价值观标准呢？
企业需要把价值观的定义，具体到行为的描述，落实到行为层面的实践。
比如“双赢”就是一个见仁见智的词，每个人的理解都不一样。那么，盛达商贸应该写一个“双赢”的定义，先拆分再描述。
比如双赢，可以分为:双方利益最大化，任何一方都不做损害对方利益的事情。也可以具体描述为:
①在合作中，要以双方利益最大化为出发点，创造性地找出解决利益冲突的办法；
②坚守合作底线，没有任何伤害对方利益的行为。这样，“双赢”就变得可操作、可验证。
作者简介:唐俊健，连续创业者，具有商业背景的实用型人才开发专家，拥有十余年人才培养经验。茂诺咨询董事长，高微学校“知人用人双创”讲师，“中层管理30讲”App经理，清华大学工程管理硕士，MEM教育中心校友项目研究导师。曾任PG零售渠道全国销售总监、1号店企业大学负责人。王刚，茂诺咨询总经理，曾任宝洁公司高级销售经理，绿城集团培训发展负责人。他是优步杭嘉城的“铁三角”之一，在营销人才培养方面有着丰富的经验。
本文为《管理常识》第一期，节选自《给中小企业的一本书》，机械工业出版社出版。请联系我们获得授权。
