新形势下，具有全球竞争力的跨国集团在实践中，坚守主业，突出主业，通过精细化、精准化梳理企业发展方向。企业要想获得持久的竞争优势，就应该从核心业务中获取利润来源。
企业优质资源配置到主业，专攻主业，达到瘦身、健身、提质、增效的目的。从近几年的政策文件中也可以看出，提高企业核心竞争力以做出精品已经成为重要的政策导向。
在实践中，企业一般通过剥离非核心业务来加深细分；或者，聚焦于通过精益主营业务拓展相关产业的方法，改变归核化战略。
那么对于五粮液来说，企业为实现归核化的战略目标做了哪些准备呢？
结合内外部条件确定核心能力和技术
确定公司的优势资源和核心竞争力，准确识别行业内具有核心竞争力和竞争优势的业务，是公司实施重组战略的第一步。只有准确定位核心竞争力，同时根据公司自身发展情况，才能更好地实施适应行业和市场变化的扩张或收缩战略，才称得上是有效的归核化调整战略。
五粮液首先根据业务发展确定核心竞争力和业务，然后以白酒生产为核心，以白酒生产为发展重点，研究其核心竞争力的五大特征。五粮液的价值是难以复制的，独特的，全面的，可扩展的。
五粮液的核心资源体现在客户能够感知和欣赏的价值上。随着大量资本的涌入，行业竞争越来越激烈，烈酒的供应量也迅速增加，吸引了更多客户的关注。
五粮液酿造的起源可以追溯到明清时期，其高品质、高端的品牌形象早已深入消费者的观念。浓香型白酒的典范，其风味是很难模仿的。
五粮液一直非常重视提升RD能力，在沪、湘、甬设立博士后站点，在宜宾创建学术工作，加快人才和技术的引进。
截至2019年，五粮液拥有四项中国863科技成果和十余项自主专利支撑白酒生产技术。这个自主专利是五粮液独有的，其他公司很难复制，独一无二，难以复制。它可以为业务发展提供可持续的竞争优势。
核心能力提升的一个重要衡量指标是企业的RD投资，研发支出也是企业未来发展的一个重要衡量指标。由于五粮液是一家传统的酿酒企业，它在去核电之前没有太多的RD投资。
在实施归核化战略的过程中，五粮液的RD投资在2015年大规模增长后一直保持增长趋势，相关投资占营业收入的比重保持在较高水平。究其原因，五粮液在归核化过程中，以酒业为重点，大力提升白酒优质类型和研发新产品，从而形成了强大的竞争力。五粮液的全面高端通用五年生产技术是多种独特生产技术的结合。
此外，这种核心技术的形成是RD组织、管理和运作的结果。
所以五粮液的白酒生产技术是全面的，综合的。长期以来，五粮液一直在开发和创造独特的白酒产品体系，其市场份额不仅与产品的销量和利润相对应，也反映了公司产品的知名度。具有较强产品文化和品牌影响力的白酒产品。
同时，现代媒体与公司管理的深度融合，在公司公共领域迅速创造了独特的公司理念、精神文化和管理理念；在消费者中塑造良好的产品和公司形象，提高其重要竞争要素的愿景，不能简单复制，可以模仿；
可见，高端白酒逐渐成为五粮液的核心业务，将提升其鞣制技术和竞争力，不断上升的优质产能也体现了这一点。五粮液目前的产能是每年40多万吨。目前，公司正致力于进一步扩大产能，并计划在三年内每年增加10万吨产能。
公司有足够的生产能力满足长期的市场需求。五粮液近年来不断增加的产能足以说明，提高公司优质产能的计划将从根本上提高公司的核心竞争力，充分显示了公司发展壮大的决心和信心。
五粮液主营业务及产品优化
对于公司而言，核心主业是指公司所有业务领域中具有核心竞争力和领先地位的业务事项，是公司的支柱。
所以，没有核心业务，就没有每个公司的发展空和活力。为了实施重组战略，公司必须恰当地确定核心竞争力并选择一些核心公司。在选择核心业务时，公司应考虑以下几个方面:
首先，核心业务的选择不仅是未来很长一段时间内战略业务的重点，也是未来业务利润最重要的来源。核心业务的选择决定了核心业务的设计和发展。未来欧美等地区发达国家通常会选择具有高成长潜力的公司作为核心业务；
第二，具有竞争优势或领先地位的公司是其核心业务；
再次，未来为了确定公司的核心业务，还必须考虑公司目前的经营状况，要符合公司的核心竞争力，发展良好空。随着消费市场层次和结构的调整，五粮液在实施归核化战略时选择了业务收缩和适度扩张的道路。
对于与酒业无关的非核心业务，如房地产、汽车行业，五粮液选择了收缩剥离的路径。以将非核心业务转移至控股子公司独立经营为主要目的，除重大战略方向外，母公司不会介入。五粮液将清理那些经营效益较差甚至极差的业务，剥离与企业核心能力不直接相关的资产和业务，彻底退出业务领域。
在核心业务方面，五粮液选择了适度扩张的方式，提升核心能力，聚焦最擅长的葡萄酒业务，围绕葡萄酒产业进行扩张，生产经营葡萄酒产品及相关辅助产品。
前期的低质量扩张带来了低端品牌过多，产品定位不清晰等问题。归核化调整转向时，五粮液除了深入建设高端白酒系列外，还保留了中低端品牌，但品类数量有所减少。与茅台等同行企业相比，五粮液仍存在定位不清的劣势。
市场表现表明，这些子品牌同质化严重，定位模糊重复，对五粮液的品牌影响力造成负面影响。同时，相应市场容量的不足也造成了同一企业子品牌内部竞争、市场消化不足的现象。
结合白酒市场环境和竞争格局，五粮液处于行业第二的位置，但与茅台相比，仍表现出高端品牌价值竞争力不足的问题。
行业巨头贵州茅台现有的竞争地位是企业发展最宝贵的无形资产，这使得其在高档白酒领域的竞争优势难以打破。
因此，对于五粮液来说，要想进一步提升其在消费者心目中的品牌地位，就必须扩大其高端白酒在群众中的影响力，从而保持其在白酒行业的高端品牌地位。
五粮液主营业务和品类的优化，主要体现在不断清理前期扩张诱发的低品质贴牌产品，梳理低端线路，将企业整体优质资源向高端产品聚集。
剥离多余品牌，梳理线路
在主营业务的品牌战略上，企业也需要重新聚焦。如果一个企业有很多品牌，其竞争优势就不会凸显。从战略全局层面，企业需要集中资源和力量打造核心品牌。
五粮液的系列酒品牌冗杂众多，大大稀释了主品牌的价值影响力。面对不断出现的品牌问题，企业开始削减系列酒。2017年，五粮液提出了聚焦做强战略。
为提升品牌价值，公司先后砍掉数百个子品牌，集中完善五粮液品牌“1+3”和系列酒四大国家战略单品的产品体系。产品结构逐渐向高端集中，品牌价值回归明显。
2018年计划减少700多个品牌，参赛作品也将减少。五粮液缩量增效，排斥高仿产品，整改模糊国货。五粮液早期的多品牌扩张，凭借“总经销+代工”的模式实现了快速的规模扩张，但野蛮生长的弊端逐渐显现。
为了挽救高端品牌形象，五粮液不断加大研发投入，坚持传统与创新相结合的发展理念。要努力创新工艺技术，突出五粮液浓香型物质的多样性和有效成分的丰富性，大力研究健康新机制，科学有序推进智能酿造。牢牢把握质量第一，强化消费者洞察，加大产品创新力度，完善产品体系。
五粮液在归核化调整过程中，制定了全面梳理品牌、推进核心通用五年规划的战略。为了占领高端市场，着力打造细分市场领导品牌，做大做优。
