在2020年斯坦福中国社会创新峰会上，FSG联合创始人兼董事总经理、哈佛商学院高级讲师马克·克莱默(Mark R. Kramer)提到，企业是解决社会问题的强大力量。围绕“创造共享价值”的理念重组公司，将提高公司的生产力和盈利能力，增加员工的动力和自豪感，改善当地的商业环境，与政府建立更健康的关系。
以下是Mark R. Kramer关于“创造共享价值”的论坛演讲，由36Kr录制:
我们很多人都犯了一个错误，认为商业和社会之间存在紧张关系:商业的胜利是以社会损失为代价的，而社会的胜利是以商业损失为代价的。但我们不应该这么看。
事实上，社会的成功与企业的成功密切相关。毕竟，企业的成功需要健康和受过良好教育的劳动力、安全的生产环境、自然资源的可持续利用、繁荣的区域经济和消费者对企业创造的产品的购买。
同时，我们会发现，企业在解决社会问题中发挥着至关重要的作用。企业可以在很多方面创造政府和非政府组织无法提供的解决方案。
首先，他们有承担其他部门没有的风险的动力；第二，竞争可以促进效率和新思想的采纳；第三，当有盈利的市场驱动模式解决社会问题时，可以进入资本市场，成倍扩大规模，不依赖慈善基金或政府支持，持续发展。
那么，“创造共享价值”的理念到底是什么意思呢？与企业贡献社会的其他方式有何不同？
我们知道公司会捐钱支持慈善事业。同时，企业也会减少其经营活动、产品或价值链可能造成的危害，从而维护经营许可，巩固公司声誉。但“创造共享价值”实际上是与上述两类不同的东西。“创造共享价值”是指使用市场化的解决方案，既能满足社会的需求，又能盈利。
举个简单的例子。Discovery是南非的一家小型人寿和健康保险公司。它成立于20年前，基于一个突发奇想。这个想法是他们可以使人们更健康。如果他们能让人们更健康，他们的保险公司就能获得更多利润。因此，他们与诺贝尔奖行为经济学家合作，设计了一套激励机制，以定期锻炼、体检、健康食品等奖励顾客。
这确实产生了效果:他们的客户生病的频率更低，恢复更快，因此所需的医疗费用比其他健康保险公司低15%。同时，客户的预期寿命延长了10年，这也使得他们的寿险计划有更高的收益。他们很快成为南非最成功的保险公司。更重要的是，他们通过保险实现了创造共享价值的理念——不仅分散了风险，而且实际上降低了风险。换句话说，他们的竞争优势其实是让人们更健康。
当我们谈论共享价值时，我们必须认识到它不同于慈善或企业社会责任，因为慈善或企业社会责任通常是指从公司利润中拿出一小部分捐给慈善机构。这是好事。
但是，共享价值是寻找新的商业机会，创造企业社会责任和慈善事业所不具备的“良性循环”，因为当企业通过创造共享价值来投资其社会影响力时，他们实际上获得了更强的盈利能力，然后更多的资源将用于寻找新的方式来创造更大的社会影响力，等等。
当我们谈论共享价值时，我们正在谈论它在三个层次上的运作:第一个层次，创新以满足新的需求，设计新产品并进入一个未探索的市场；第二个层面是提高公司的生产力和盈利能力，同时让供应商和员工的生活变得更好；第三个层次是改善当地的商业环境，为企业所在的社区带来利益。
我举几个简单的例子来说明这三个层次的共享价值。比如一家叫VisionSpring的公司。需要配眼镜的时候，我会去找验光师开处方，然后去配眼镜。但是世界上大多数地方都没有验光师，所以这家名为VisionSpring的公司想出了一个非常有趣的主意。众所周知，如果我有两个镜片，并且它们是彼此相反的镜面，如果我把它们放在一起，它们引起的光线弯曲就会相互抵消，这样通过它们看到的视觉就会完全清晰。但是如果我把它们拉开，我会得到越来越大的修正度。所以我可以做一副双镜片的眼镜，边上有表盘。你戴上它们，然后转动转盘，直到你能看清楚为止。就这样，他们一下子打开了一个十几亿人的市场。这些人需要也买得起眼镜，但他们没有途径获得眼镜。因为我们所有的眼镜厂商都假设自己是在基础设施非常发达的市场销售。基于这一假设的模型在新兴市场并不适用，但VisionSpring的模型适用。
当我们谈到共享价值的第二个层次和价值链的生产力时，我们会想到每个公司为提供他们销售的产品或服务所做的活动。每一项活动都会对公司所在社区的社会或环境因素产生影响，而这些社会和环境因素又会反过来影响公司在价值链中开展活动的实际绩效。
我给你举个例子。可口可乐在巴西的销售范围已经扩展到全国各地，但在一些地区，他们仍然无法高效地销售他们的产品。在这些低收入社区，或者贫民窟，他们没有建立分配模式。同时，这些社区的贫困问题非常严重。青少年没有机会接受教育，也没有职业前景。
因此，可口可乐公司设计了一个关于零售和企业家精神的培训项目。他们邀请青少年参加。即使是没有高中毕业的年轻人也可以通过这个项目获得学位。这个项目取得了巨大的成功。从该项目毕业的青年中有30%找到了他们的第一份工作。也增加了可口可乐的销量，促进了许多经销商的出现，在社区营造了浓厚的氛围，可口可乐公司称之为“品牌善意”，因为人们看到了可口可乐是如何帮助社区的年轻人的。这是一个正在大规模推广的项目。可口可乐公司每年在这个项目中培训6.5万名青少年，找到工作或成为可口可乐经销商的人家庭收入平均增长了50%。
共享价值的第三个层面也与竞争环境有关。一个公司的经营状况会影响它的成功。这不仅仅是自然资源，还包括受过教育的劳动力，能够购买产品的消费者，相关的配套产业和组织，以及正确到位的政府政策法规。这些是公司通常认为不在他们控制范围内的事情，或者是他们应该担心的事情。但实际上，这是一个非常重要的领域。
在中国，诺和诺德就是一个例子。在过去的几十年里，诺和诺德与政府和大学合作，就如何识别、诊断和治疗糖尿病培训了超过200万名医疗保健人员。糖尿病在中国是一种非常流行的疾病，也是一种不太了解的疾病。由于这些努力，诺和诺德避免了数百万中国公民寿命的损失。他们也促进了胰岛素生意的成功。事实上，他们在这个行业拥有大约60%的市场份额，远远超过其他任何公司。
比如雀巢想在中国发展乳品业务，但是每个奶农的奶牛数量只有10头左右，产量很低，牛奶质量很差，所以他们的业务无法增长。你可能还记得2008年的三聚氰胺丑闻。当时一些婴儿配方奶粉掺假，最终导致婴儿住院，引起了中央政府的重视。因此，中国政府开始考虑如何提高牛奶的质量。雀巢公司与他们合作建立了一个奶牛养殖研究所，并投资3000万美元建立示范农场，培训项目和改进奶牛品种。结果表明，三年内牛奶质量提高了85%，产量提高了66%。当然，奶农也要适应新的规范，学习新的技术和操作。但最终结果是更健康的经济，更高的政府税收，更大的业务规模和雀巢公司更高的利润。
当我们谈到像雀巢乳品公司这样的合作伙伴关系时，它结合了政府，市场驱动的盈利性公司和非营利组织。他们合作不容易。这就是我们开发的框架可以派上用场的地方。我们称这个框架为“集体影响力”。它包括五个步骤:
首先，它将该区域所有参与某一问题的人聚集在一起，使他们能够形成对变革的共同愿景、对该问题的共同理解和共同的议程。只有当框架的每一个难题和改进都与其他改进保持一致和协调时，牛的地方才会发生，这意味着所有这些不同的参与者都必须按照相同的计划进行操作；
第二，共享测量系统。每个人都必须以同样的方式跟踪目标的进展；第三，互补活动。每个参与者做他们最擅长的事情，关键是找到一种方法来协调那些不同的活动；第四，持续沟通。这一过程将持续数年，需要所有参与者定期交流；第五，骨干支撑。需要拥有资源和技能的专业人员来聚集这些人，协调参与组织，并收集和分析共享数据。
正如我所指出的，政府在创造共享价值方面也发挥着重要作用。市场驱动的公司无法单独做到这一点。因此，政府在法规的制定、税收政策、基础设施建设和基础研究的资助，以及为新产品的早期市场和销售提供激励或保障方面发挥了作用，这在实施共享价值战略中非常重要。
当我们与世界各地的大公司合作实施共享价值战略时，我们发现我们经常会遇到四个障碍:
第一，转变观念，真正把商业规则运用到社会问题上。除非分享价值真的能为公司创造利润和竞争优势，否则这些东西是行不通的。对于很多人来说，我们在为解决社会问题发愁的时候，不习惯思考商业机会；
第二，要超越传统界限，就像Visionspring眼镜公司采用了其他眼镜公司从未想过的新商业模式，找到了一条满足全世界需求的道路；
第三，衡量和报告。公司非常擅长衡量财务结果，但在如何衡量社会和环境影响方面仍处于初级阶段。但就像任何商业活动一样，如果你想创造共享价值，你必须以一种有意义的方式衡量社会和环境影响；
最后，共享价值战略要求许多不同的公司与政府和非政府组织建立伙伴关系，而管理伙伴关系和有效参与伙伴关系是许多公司尚未培养的能力。
我们认为，企业作为企业，而不是慈善捐助者，才是解决紧迫社会问题的最强大力量。围绕“创造共享价值”的理念重组公司，会给公司更大的目标，增加员工的动力和自豪感，建立更健康的企业与政府关系。最终，这将是全球公司竞争优势的下一个前沿。
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