序
上市企业主要是指发行股票，经国务院授权的证券管理部门批准，在证券交易所上市交易的股份公司。从企业的长远发展来看，做好成本管理非常重要。全面预算管理理念的渗透也是促进上市企业有序发展的关键。充分发挥全面预算管理的作用，可以使资源配置更加合理，充分发挥各流程部门的主观能动性，最终考核结果。通过分析国内大部分上市公司的实际情况，可以看出，全面预算管理还存在很多不足，导致财务管理结果达不到预期。
基于以上不足，上市公司应做好市场分析和研究，制定自己的使命和目标，提出科学的发展规划，合理运用全面预算管理手段，加强成本控制，梳理各环节流程，开源节流，淘汰落后产能，逐步为企业创造更高的经济价值和社会价值，最终达到企业的目的。
一，基于全面预算管理的上市公司成本管理的重要性
1.企业资源的合理配置
一般上市公司涉及的领域比较多，同时经营多种项目，但人力、物力、财力相对有限。在经营活动阶段，他们要做好统筹规划，整合现有资源，制定目标，建立健全全面预算管理体系，收集分析相关数据，在确定企业战略目标后，对企业的人力、成本、财务等重要资源进行综合衡量。从管理层的角度分析，做好后续发展的规划，加强对资源的控制和分配，充分挖掘人才和资金的使用价值[1]。此外，做好全面预算管理，要科学配置资源，更加灵活地利用内部有限的资源，充分分析市场外部环境的变化，提出相应的处理策略，把握经济资源，顺利实施上市企业的长期发展规划。
2.提高综合经济效益。
在建立上市公司全面预算管理体系的阶段，收入、成本、费用等数据是全面预算管理体系的核心，可以直观地反映问题。中国上市公司如果有国有资本，国有资产保值增值就有相应的考核。这就要求上市公司全面预算管理的效果应该是提高国有资本运营效率，合理协调、监管和分配企业收入和利润，提高国有资产保值增值率，降低国有资产流失风险。
如果企业的成本、收入、费用管理出现大的问题，不仅无法提供可靠的历史数据进行对比分析，也无法根据这样的历史数据进行全面预算管理的对比分析，从而导致错误的决策，甚至阻碍后续经济活动的开展和投资的失败。上市公司应尽可能使用零基预算，发挥全面预算管理的优势，加强部门间的合作，充分了解市场情况，全面梳理产品生命周期，淘汰落后产能，加强新技术、新材料的使用，生产能够实现更大利润的产品，加强应收账款的管理，减少对客户收款的优惠政策，减少或避免大额应收账款的支付；全面梳理费用支出，剔除不合理支出，加强费用支出和支付节点控制，加强现金流控制，降低财务费用，提高上市公司综合经济效益，确保国有资产保值增值的运营效率。
3.协调企业的工作。
从上市公司可持续发展的角度来看，全面预算管理是复杂的、系统的。做好全面预算编制工作，可以促进生产目标的顺利实现，通过预算制定有效的经营计划，实时监控企业的财务状况和资金状况，降低经营指标和评价企业的能力，鼓励基层员工参与，完善和利用制度解决部门矛盾和矛盾等。，加强对企业财力、人力、物力的控制，促进资本的优化组合，实现上市企业的战略目标。
在全面预算管理理念深化阶段，上市企业应采用自上而下的管理模式，建立良性循环的管理机制，实现各岗位、各部门的紧密联系与合作，形成相互制约关系，探索并积极解决企业经营发展中存在的核心风险。在实际操作中，难免会出现推诿责任、各种矛盾博弈的情况。这就要求上市公司从协调经济环境和竞争的公司战略出发，明确划分各责任部门的工作内容和任务目标，深入挖掘潜力，营造良好的公司生态环境，有助于提高成本管理质量。
二是上市公司缺乏全面预算管理
1.上市公司全面预算管理组织不健全。
在全面预算管理的实际操作中，缺乏专门部门或专业技术人员负责企业预算，领导不重视企业的这项工作，没有充分参与全面预算的编制和实际执行及比较。这将导致高层管理者缺乏对企业整体战略目标的规划，不能充分发挥全面预算管理的优势，与企业战略目标脱节，最终导致全面预算管理失败，企业利益受损。
2.全面预算范围小，数据不够准确。
一些上市公司的高层领导为了完成考核，在没有有效沟通的情况下，直接把考核发到各个部门和子公司，导致各个部门和子公司无法完成考核目标，上市公司的战略目标无法实现。此外，为了降低预算管理的成本，大多数企业通常采用增量预算，依靠以前年度的数据进行编制和决策。虽然有效地节约了全面预算的成本，但是与竞争激烈的外部市场脱节，没有对经济、政治、市场等外部环境进行分析而做出的全面预算。企业所处的位置明显缺乏合理性和科学性，也会给企业带来利润损失。
3.预算执行的随意性大，权责不清。
预算执行是全面预算最终成功的关键步骤。没有严格有力的执行力作为保障，再有效的全面预算制度也无法发挥最大效用，反而会成为企业的负担。上市公司往往在前期的预算编制上花费大量的时间和精力，但后期的执行却比较随意，缺乏有效的监督管理机制，在遇到突发情况时也无法根据公司的实际情况进行调整。但由于权责利划分不清，会出现“法不责众”或考核未能相对公正的情况，打击相关部门和子公司全面预算管理的积极性，最终损失的还是企业的利益。
4.预算监督机制不健全。
上市公司全面预算管理相关机构不健全，监督机制不完善。在实际执行中，缺乏专门人员进行评估和监督的人员或那些确实没有实际权力的人员。一方面，他们在实际执行中未能及时识别和分析各部门重点任务和重要工作环节的风险点。另一方面，当最终结果与预算目标差距较大时，分析过程只是简单的数值比较，流于表面。未能组织相关业务部门从各自根源上进一步挖掘差距的本质原因，使全面预算管理无法达到最佳效果，也无法从中吸取教训，从而避免今后类似事件的发生，无形中增加了无效成本的支付，最终损失的是企业的利益。
三、基于全面预算管理的上市公司成本管理策略
1.完善上市公司全面预算组织。
全面预算是一个自上而下，自下而上，全员参与的过程。全面预算涉及到企业管理的方方面面，因此企业需要对其组织机构进行合理的调整。企业要有效实施全面预算管理，相关组织机构的设置尤为重要。实行全面预算管理的企业应当设立预算管理委员会，全面负责企业预算管理的领导动员、政策制定、监督检查等一系列工作。管理者对接各部门、子公司，“上传下达”，最终制定出合理科学的全面预算。
2.扩大全面预算管理范围。
在上市企业成本管理阶段，应推动全面预算管理渗透到所有业务环节。例如，加强采购过程的控制，控制销售付款处理的过程，加强生产成本消耗和投资成本的控制等。要保证全面预算管理的质量，预算管理者要有很强的执行力，领导层要把全面预算管理的理念渗透到各部门的管理者中，让他们充分认识到全面预算管理的关键价值。各部门在向基层职工讲解时，应确保其理解实施全面预算管理理念的意义、预算管理的范围和预算指标，并关注业务活动的开展情况。
只有全员参与全面预算管控，提出全面预算实施方案，建立问题反馈机制，才能取得良好的管理效果。企业预算的编制过程就是上报、汇总、沟通、修改、再上报、再沟通、再修改的过程。下属企业要考虑自己想要获取的所有数据，制定详细的表格下发到集团内的下属企业，自下而上提交数据。
3.建立科学合理的编制程序。
第一，上市公司应明确全面预算管理的相关内容和管理层次，提出科学的预算策略。预算可以分为滚动预算、零基预算、年度预算等。企业需要从自身发展入手，落实预算期内的发展目标。预算管理的内容主要由业务预算、财务预算、投资预算等组成。
第二，预算管理需要覆盖企业的全部业务活动，实现与其他业务流程相互融合的基本目标。在预算期间，需要对各项经营活动进行控制，以保证全面预算管理活动的合理性；预算管理需要扩展到所有经营活动，显著提高成本控制水平，尽快应对经济环境带来的变化。
三是企业要以预算组织为核心推进全面预算管理活动，做好自下而上的预算编制工作，让相关岗位员工知晓预算指标，传递关键信息和数据。了解预算标准，得到各级员工的认可，引导他们形成良好的成本管理意识，执行全面预算计划，提高预算计划的执行力。
第四，企业预算管理的数据要与市场接轨，以实际数据为基础，分析市场经济动态，分解投资计划，深入挖掘潜力，提升企业竞争力、资金需求和盈利能力等。在满足企业战略目标和谨慎性原则的前提下，应制定成本和利润最大化的预算方案。要防止上级领导提出利润目标，制定相关指标，分解到下级。
4.建立健全管理机制。
为了显著提高全面预算控制的质量，必须以完善的预算管理机制为核心支撑。要根据企业的实际要求，构建完善的预算管理机制。在优化预算管理体系的同时，要构建完善的全面预算管理体系。因此，上市公司需要配合成本管理的各个阶段的工作，从而发挥辅助管理和控制的作用。在建立基本责任制的同时，要把成本管理和全面预算管理渗透到企业内部的各个部门，落实到员工身上，增强员工的责任感。
采用制度约束的方法有助于提高员工的业务执行力。如果在操作阶段出现问题或者按照各种制度解决，可以保证业务流程的彻底性和流畅性。在建设专门的预算管理部门的同时，高层领导要高度重视，赋予其更大的权力，督促其充分发挥预算编制、执行、控制、反馈、奖惩等权力。预算管理部门要及时发现各项制度的不足，修订相关制度，增加配套的管理规定。要保证预算管理的质量，就要检查预算管理部门的执行情况，完善审计制度。以审核制度为基础，确保综合要素管理体系的有效性和科学性，做出理性的经营决策，助力上市公司稳定发展。
5.严格监督全面预算管理
全面预算编制后，预算的执行情况决定了全面预算管理的成败。集团各部门和子公司应实施动态监督管理体系，控制全面预算管理的进度。要高度重视预算收入不合规和成本费用超支问题。对于主管来说，需要第一时间发现业务活动中的不足，分析预算管理中的核心问题。
集团高级管理层应对监事报告的内容进行分析，了解存在的问题，提出科学的控制体系，并根据各部门及子公司的实际情况对制度缺陷进行处理。从长期实践的分析中我们知道，要做好对企业生产经营的监督工作。每月要将预算数据与财务会计数据进行比对，各相关部门要认真分析数据差异的原因，找出存在的问题，避免隐患，最大限度地减少损失。
为显著提高综合经营质量，应消除不科学的成本支付并提出相应的调整策略；同时，运营上的相对优势要在集团内部进行沟通，根据各子公司的实际情况进行调整和发扬。在合理配置上市企业资源的同时，提高资源使用效率。为了成功实施全面预算管理的理念，我们可以通过建立成本控制中心来做好成本管理工作。
6.全面预算管理应合理利用信息系统。
一般上市公司子公司多，数据复杂，行业情况不同，业务规模不同，业务口径不同等等。上述问题将通过构建完善的全面预算信息管理平台，做好收入、成本、费用的信息管理和控制来解决。在明确全面预算管理职责的同时，将所有子公司和部门的数据传输到平台，集团相关预算管理负责人对数据进行统筹分析，做好动态信息管控。
7.完善预算评价和激励机制。
上市公司需要控制相关责任部门做好全面预算评价。以预算执行结果为核心，确保各项评价工作顺利开展。评价工作应以上市公司预算执行情况和预算发展目标为基础，保证各项评价工作的开展，公平公正地评价员工和部门的绩效，保证各项激励机制的兑现。总的来说，做好预算评价，需要结合各部门的预算目标，对实际情况进行评价和检查，分析预算指标的差异，直观了解差异的原因，确保责任部门的绩效评价落到实处。以严格的评价体系约束全面预算管理，建立科学的评价体系。以完善的激励机制为核心，激发员工的积极性，使其参与预算执行，发挥激励机制和预算考核的实际作用。
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成本管理是企业在经营发展的各个阶段面临的核心问题。上市公司的管理者不断尝试采用全新的策略来降低不合理的经营成本，提高综合经济效益。他们还注重分析预算管理的结果，了解实际成本与预算的差异，分析差异的根本原因。在总结预算管理经验的同时，要合理地将其运用到成本预算管理中，并提出完善预算管理体系的途径。在不断完善和实践的过程中，加强监督管理，合理降低企业成本，提高预算控制水平，为上市企业的可持续发展奠定良好基础。
