在之前的文章中，笔者曾经说过，企业实施和应用ERP的目的是实现企业管理的“四化”，即企业管理标准化、管理流程标准化、流程管理数字化、管理智能化。ERP“四化”目标的实现要求企业具备相应的应用能力，这不仅表现在ERP系统配置和开发的技术层面，更重要的是企业需要具备ERP实施和应用的“组织土壤”，即企业需要具备流程管理、数据管理、项目管理等基本管理能力。
图1：ERP应用能力的组成进程管理
流程是企业实现其业务目标的手段和过程。ERP系统的实施和应用本质上是通过数字化来加强企业的流程管理能力。换句话说，对于企业ERP的实施和应用来说，流程管理能力的提升是“客观的”，ERP的实施和应用是“客观的”。只有“客观”明确准确，“客观”才能发挥应有的作用。
图2：BPTrends流程管理金字塔如图2所示，根据管理咨询公司BPTrends的说法，企业的流程管理需要回答三个问题:
1)企业层面，包括企业愿景、目标和战略、业务举措、业务模式和流程架构，如何衡量业务流程的绩效，企业是否建立了流程治理机制，企业内部是否有专门的团队负责业务流程的定义、实施和优化，等等；
2)业务流程层面，包括流程定义、流程设计与建模、流程挖掘、如何监控和改进流程、如何在6适马、精益或TOC等流程实践的指导下进行持续改进等。；
3)实施和资源层面，如何将作业的要求转化为岗位的要求，如何通过培训、知识管理和人力资源开发确保相关人员胜任流程操作的要求，如何通过流程管理系统或ERP等管理信息系统支持业务流程的落地和数字化等。
通过回答以上三个层面的问题，企业就有可能建立面向流程运作的组织和文化，并在正确的指导下实施和应用ERP。这不仅仅是用诸如端到端流程管理和以客户为中心的流程管理这样的词语来搪塞的问题。
数据管理
从数字化的角度看，ERP系统实施应用的范式是虚拟现实主导现实，信息流管理驱动企业物流和资金流的管理；从这个角度，我们也可以把ERP系统看作是信息处理器或者“数据生产线”，ERP的运行过程就是数据处理、理解、加工、分析、呈现、应用的过程。
图3：DAMA-DMBOK数据管理的框架我们大多数人都知道“垃圾进，垃圾出”的道理，但是很少有企业有一套完整有效的管理制度来制止这种现象。所以企业可以借鉴DAMA-DMBOK。根据DAMA-DMBOK的要求，企业需要从计划、组织、运行、实施和监控的角度，从数据生命周期的角度，建立相应的数据管理能力。
具体来说，与ERP运营相关的数据管理包括元数据和主数据的编码体系，主数据的层次化和领域化组织，BOM数据的模块化，交易数据在准确性、完整性和及时性方面的质量要求，交易数据的关联和集成，交易数据的分析和应用，以及其数据分析如何支持业务决策等。
项目管理
从变革的角度来看，ERP的实施和应用是企业的经营管理变革，变革的有效实施必须有强有力的组织体系来保证，这就是目标和任务都很强的项目管理。因此，企业实施和应用ERP的主要组织形式是项目，即通过明确的项目目标、工作计划、任务分解、资源和责任、可交付成果、质量评估等。，推动ERP的实施和应用。
图4：项目管理框架在PMBOK中，详细介绍了项目管理涉及的5个主要过程、10个领域和46个关键定义。其实这里面没有太多新的不确定的东西，关键是落实和执行。
在本文中，作者之所以将项目管理单独列出，是因为很多企业，尤其是制造型企业，并没有一个成熟的项目管理文化，基本上很少有企业能够严格按照项目管理的要求来推动ERP的实施和持续优化，从而导致ERP项目的延期、项目的超预算、预期目标的失败，甚至项目的失败等负面结果。
以项目为代表的组织形式，要求企业有矩阵式的组织和管理作为支撑。通常情况下，ERP项目实施时，绝大多数的关键用户和最终用户来自业务部门，他们采取的是兼职的方式
从长远来看，环境和市场都在变化，企业的运营模式也要相应调整，这都取决于各种目的和内容的改革项目。因此，在瞬息万变的数字化时代，建立和提高企业的项目管理能力是每个企业的基本管理要求。
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ERP项目的成功实施和有效应用，需要企业有相应的组织土壤支撑，主要表现在企业在流程管理、数据管理、项目管理等方面的管理文化和管理能力。事实上，流程管理、数据管理、项目管理等基础管理能力也是企业其他类型数字化项目成功实施和应用的基础。
对于企业来说，尽早识别这些能力，评估上述能力的成熟度，进而根据评估结果改进能力，不仅是ERP应用的基础，也是企业顺利数字化转型的前提。
