“做企业真的需要长期坚持，要把它作为终身事业来做，不能懈怠，更不能逃避。以后可能还会有像这次疫情这样的困难等着我们。
以前做生意，更多的是讲情商和智商。今年我们讲的更多的是逆境商，即每个人应对困难和克服困难的能力，同情商和智商比，这是成功的最大影响因素。"
宋志平
常识|有话说作者:宋志平资料来源:管理常识摘自《三精管理》，机械工业出版社出版。
01
按常理做生意。
“稳”是2021年中央经济工作会议最突出的主题。会议要求，2022年经济工作要稳扎稳打，各方面要积极出台有利于经济稳定的政策，慎重出台有收缩效应的政策。不要把长期目标短期化，系统化的目标碎片化，不要把持久战变成突击战。我们应该仔细理解这些内容。
“稳”字给创业者带来了什么？那是鼓励，是自信。尽管目前压力很大，但企业家应该充满希望。
什么希望？我觉得有三点，既是我的希望，也是大家的希望:
一是希望政策进一步放宽；
二是希望经济回暖，稳定增长；
第三，希望疫情减弱。
疫情已持续两年，奥米克隆菌株仍在肆虐。希望人类能共同努力控制疫情。
我对基本面的看法仍然是积极的。悲观主义经济学家有饭吃，为什么？
因为大家和怕鬼的孩子一样，还是愿意听鬼故事的。他们很害怕，但总想听他们说话，哪怕盖着被子。但是经济问题是客观存在的，怕也没用。我们必须克服它们，解决它们。
曾经有人问我过去有没有遇到困难。我说我经常遇到困难，几年一个大的，每年几个小的。我们一路克服困难走到今天，所以困难不可怕。关键是我们的态度，既要面对困难，又要坚定信心。信心比黄金更重要。
能找到“黑天鹅”的是聪明人，能找到“灰犀牛”的是理性人，认为未来充满不确定性的是老实人。我可能是最后一个。
虽然未来不确定，但是不管这个世界有多不确定，我们做生意还是要遵循常识。我把这些常识总结成“三个原则”。
1.实用主义
务实是中国文化的传统，中国企业家是一群非常务实的实干家。
改革开放后，中国经济为什么能快速崛起，中国企业为什么能快速发展？这和我们中国人的务实精神有关。
什么是务实？以前“摸着石头过河”是实用主义，“不管白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫”也是实用主义。做生意其实就是踏踏实实做事，一步一步摸索，逐渐找到规律。
一个企业光说是没有用的。最根本的是做出好的产品，提供好的服务，最后有好的经济效益，这是创业者要时刻牢记的。
我前面说过，北新建材的管理是从整顿开始的，因为如果企业连整顿都做不好，怎么能做出好的产品呢？所以，当时我就带领大家去打扫卫生。
有年轻干部对我说:“宋将军，为什么总是我们收拾？我们要不要干点大事？”
我说:“不扫一屋，何必扫天下？”打扫卫生不仅是一件看似简单的事情，更是一种务实的精神。我们应该从小事做起。
现在论坛和演讲很多，创业者都喜欢听。我有时听他们说话，我从他们身上学到了很多。
但我常常想，毕竟我们不是经济学家、科学家、外交官，而是企业家。我们代替不了别人，别人也代替不了我们。做企业，就得种好自己的一亩三分地。
一个年轻人跟我说:“宋将军，我们要仰望星空空。”我觉得还是留给天文学家去仰望星空吧空。我们的任务是提高他们需要的望远镜玻璃片的质量，这是我们的职责。
企业家们不得不停止担忧，扎扎实实做好自己的事业，提高质量，降低成本，开拓市场，创造价值。
2.职业化
企业必须专注于自己的专业。
我是专业人士。当我还是CNBM和国药董事长的时候，CNBM只做建材，国药只做医药，我不敢越雷池一步。
因为我们离开专业后可能知识有限，也不可能总听别人讲故事。那些讲故事的人不一定专业，有些故事只是科普。我们还是要集中精力做好自己的专业。
成为大企业，成为世界一流，这才是专业。
做中型企业，对标隐形冠军，也是专业；
做中小企业，你要“专精创新”，这还是专精。
企业再大，也要坚持专业思维，努力工作，这是长期稳健发展的前提。
3.长期主义
企业不可能马上成功，到了也不一定能成功。做生意需要一个漫长的过程，而且是一件苦差事。成功需要很长的时间，所以一定要坚持。
创业包含三点:创新、坚持、责任。坚持是最难的。
做一个好公司需要10 ~ 15年，想做最好可能需要30 ~ 40年。
有人会问我，这是怎么回事？其实这不是计算出来的，而是制造出来的。中国建材旗下的好企业北新建材和中国巨石，用了40年才成为好企业。
北京大学刘桥教授在《从大到大》一书中指出，一个伟大的企业必须经历50年以上的历练，短期的成功不能称之为伟大的企业，因为未知前面有多少风险。
企业不知道他们是否能经受住新冠肺炎疫情和国际贸易摩擦等风险。只有经受住历史的考验和长期的锤炼，才能成为伟大的企业。从这个角度来说，我们的企业离伟大的企业还有很长的路要走。
做企业，我们都要有这样的心理准备。我们选择了充满挫折和斗争的道路，我们必须坚持走下去，才能取得积极的成果。
我一直说，这辈子要做好一件事。当然，我不反对这辈子做好几件事。对我来说，这辈子做好一件事就好。
我做企业40年，做了两个《财富》世界500强企业。我到中国建材的时候，公司只有20亿的营业收入。2019年我退休的时候，公司营业收入近4000亿，但是用了18年。
一开始，我并没有把企业作为世界500强的目标。我只知道如何做一个稳健的企业。
2011年，中国建材第一次跻身世界500强的时候，我正在出差，同事打电话告诉我，中国建材进入了世界500强榜单，排名第485位。
我在国药的五年也是如此，国药的营业收入从300多亿元增长到2500亿元。2013年跻身《财富》世界500强，出乎我的意料。
其实这些都是一步一步来的。我没有什么远大的目标，只是千里之行，始于足下，踏踏实实做事，做自己热爱的事，做长久的事。
有一次和一个创业者聊天，问了他三个问题:如果让你重新选择，你还愿意做一个创业者吗？从未来看，你愿意一辈子坚持做好生意吗？你愿意让你的孩子再做生意吗？
这三个问题也是我经常问自己的问题，也是对创业者的终极拷问。
企业确实需要长期坚持，要把它作为终身事业来做，绝不懈怠，绝不逃避。遇到困难，要勇于面对。以后可能还会有像这次疫情这样的困难等着我们。
以前做生意，更多的是讲情商和智商。今年我们讲的更多的是逆境商，即每个人应对困难和克服困难的能力，同情商和智商比，这是成功的最大影响因素。
在企业成功的要素中，只有30%需要情商和智商，而70%需要逆商。未来，企业要做好长远打算，做好应对各种困难的准备。
02
企业要以看家本领为主。
企业应该围绕四个核心，即核心业务、核心专长、核心市场和核心客户。这些都是企业非常重要的看家本领，一定要做好。
首先是突出核心业务
商业不在于丰富，而在于卓越。大多数出现问题的企业，关键是没有核心业务。
中小企业原则上应采取“窄而深”的经营模式，拓展国际市场，打造行业隐形冠军；大型企业和上市公司应尽量不超过三项业务，力争跻身行业前三。
如果一个企业的业务像大杂烩一样分散，让消费者分不清到底是做什么的，这样的企业就很难长久发展。
二是打造核心专长。
企业要明确自己的核心专长是什么，没有核心专长就没有核心竞争力。
比如企业的主业是开餐厅，特色菜或者特色菜就是它的特色菜。没有特产，就没有顾客。
如果你想“什么都吃”，那么企业至少要比别人做好一件事。
我家附近有两家餐厅，一家叫唐宫，一家叫香宫。唐宫的乳鸽做得很好，香宫的烤鸭做得很好。他们开了二三十年，一直很红火。
企业如何打造核心专长，提高核心竞争力？
这就需要考虑企业内部环境的差异、战略的判断和执行能力、行业的特点等因素，制定差异化战略，通过差异化竞争塑造品牌知名度，从而提高企业的核心竞争力。
第三，精耕细作是核心市场。
是市场企业的阶段，开拓市场是企业的首要任务。
事实上，任何企业的资源和能力都是有限的，不可能独霸天下，市场也不一定是自己的。企业要根据行业特点和自身优势，合理选择细分市场，这样既能减少不同市场的正面压力，又能集中优势力量经营好细分市场，成功会更大。
企业要知道核心市场在哪里，核心利润主要来自哪里，加大对相应市场的投入，才能获得最大的回报。
在中国建材水泥业务领域，有一个特色做法，就是把世界分成三部分，而不是整个世界。
所谓“三分天下”，就是明确水泥的区域发展战略，形成大企业主导各自战略市场区域的格局。
由于有效运输距离的限制，水泥的运输半径只有250km左右，是典型的“短腿”非贸易产品。因此，企业需要在一定的地理区域内进行布局，按照区域进行成片布局，形成一定的市场话语权。
按照“天下三分”的原则，中国建材打造了淮海、东南、华北、西南四大核心战略区域。中材集团水泥业务主要分布在西北地区；华中、安徽、北京等地的水泥业务由海螺集团等行业的其他兄弟经营。
划了一大片，要在区域市场上精耕细作。
中国建材的做法是围绕地级市建设核心利润区。国内水泥企业的竞争力主要来源于自身的市场份额和议价能力。所以，只有更精准的市场细分，把战略区域从省级划分到市县一级，才有可能用最少的资源获得最高的利润回报。
几年前，中国建材在核心战略区域建立了45个核心利润区，这些核心利润区对水泥业务的利润贡献率超过80%。
中国建材的国际工程业务也是核心利润区建设的典范。
中国建材行业涉及工程服务的公司有十几家，分别来自原CNBM集团和原CNBM集团。这些企业经过多年的海外EPC项目实施，建设了一大批世界级的水泥、玻璃项目。但是，由于业务的同质化，企业之间经常发生冲突，大量的内耗和利润损失。
“两料”重组后，召开了国际工程业务专项工作会议，成立了协调工作组，明确了精耕市场、精准服务、精细技术、精细管理的要求，提出了减少户数、划分市场、集中协调、适当补偿、加快转型的思路，确定了统一经营理念、统一竞争合作、统一标杆体系、统一协调组织的“四统一”原则。
为响应“一带一路”倡议，我们加强了资源整合。采用“切西瓜”模式，中国建材被定为全球七大重点区域:东南非洲、中东欧、中东、中亚、南亚、东南亚、南美。
这种“切西瓜”的模式，可以避免相互讨价还价，化解竞争冲突，让企业更加专注市场，坚守长远。要占领一个市场，就要深耕那个市场。
从中国入世到现在，在过去的20年里，中国企业占据了两大市场，一个是快速增长的拥有14亿人口的中国市场，一个是精耕细作了40多年的全球市场。
我本来过得很好，但是有两件事影响了中国企业的发展节奏，一是一些西方国家的反全球化，二是新冠肺炎疫情。我该怎么办？
党的十九届五中全会提出了“加快构建以国内大流通为主体、国内国际双流通相互促进的发展新格局”的重大战略部署。然而，新格局的形成需要时间，而不是立竿见影。
对于企业来说，要辩证看待这个阶段。
比如2020年上半年疫情初期，中国经济一度停工，生产和出口都受到影响。后来国外也关停了，不再需要我们的产品。
2020年下半年到2021年上半年，情况就完全不一样了。国外对中国产品的需求是巨大的，他们需要几千亿的口罩。与中国脱钩是不可能的，我们的企业已经转过头来迎接国际市场。
2022年呢？2022年中国内需将稳步复苏，我们出台了这么多资本政策，情况正在好转。但无论如何，今年企业的策略应该是抓双循环，互相促进——世界上有订单，我们应该尽自己的一份力，国内市场也应该积极开发。两者结合，才能抓住客户。
未来国际市场将逐渐形成区域格局，如欧洲市场、北美市场、亚洲市场、非洲市场。
2020年签署《区域全面经济伙伴关系协定》，标志着世界上人口最多、经贸规模最大、发展潜力最大的自由贸易区正式启动。
企业要适应和抓住区域化的机遇，打造自己的核心市场，巩固基础出口市场，做好自贸区产业链和供应链的合作。同时，要继续开展“一带一路”产业链建设、产城融合和资源共享工作，打造新的增长极。
企业应该在国际市场上建立自己的坚实基础，深耕市场，并遵循这一思路来降低其国际经营的风险。
积极应对全球经济区域化，企业不仅要“走出去”产品，更要“走出去”企业。
中国曾经是世界工厂，但未来世界各地都会有中国工厂。几年前，巨石中国分别在美国和埃及设厂，分别面向北美市场和欧洲市场。虽然近年来很多企业的国外市场因为贸易摩擦而举步维艰，但是中国巨石的北美市场和欧洲市场并没有受到影响。
中国企业要在市场中弘扬“悍马精神”，打造“两栖”企业，成为能进能退、立足国内、面向国际的“双打”冠军。
中国的大型跨国公司正在形成。美的、海信、TCL等企业国际化程度较高，正在将产品遍布全球。比如海信海外销售占比近50%，新的市场优势正在形成。
四是抓住核心客户。
一个企业是否拥有以及拥有多少忠诚的核心客户对其运营至关重要。当然，企业也要对客户忠诚。
现在所有优秀的企业都建立了长期客户和核心客户群体，对客户忠诚，都在不断为客户创造价值，提供增值服务。
有时候，我们去饭店吃饭，点了一大桌子菜吃不完，会造成浪费；而如果点菜的时候有服务员告诉我们菜够了，我们会觉得很温暖。
这是一种增值服务。看似少卖了几个菜，但从长远来看，酒店收获了更多的回头客。
这个故事的道理其实挺简单的，但是做起来就没那么容易了。
作者简介:宋志平，管理工程博士，中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会会长，世界水泥协会创始会长，连续三年工商管理研究生教育指导委员会委员。中共十五大代表、十八大代表，全国劳动模范，曾获得金球奖中国杰出企业家、袁企业管理金奖、中国经济年度人物、全球华人经济领袖、改革开放三十年中国企业改革纪念奖章、财富CEO终身成就奖、中国企业领袖终身成就奖等多项荣誉。作为优秀的央企领导人，宋志平同时担任中国建材集团和国药集团董事长，并带领两家企业跻身世界500强。
