1993年，麦肯锡在上海外滩租了一间只有两张办公桌和一部固定电话的办公室，作为在中国大陆的第一间办公室。他们的第一个中国顾问出去创业的时候，经历了很多可笑的经历。
比如，客户经常会问麦肯锡“卖”什么，或者麦肯锡是不是麦当劳的子公司。
当时席卷大陆的市场经济浪潮日益升温，但整个社会对咨询公司没有概念，几乎所有的政府机关、国企、私企都不知道麦肯锡是做什么的。
极端空白市意味着空之前的机会。从1996年服务第一家中国公司开始，麦肯锡开始大规模服务中国国企。他们先后为平安保险和中国人寿设计了与国际接轨的公司治理结构、销售业绩提升和薪酬体系。当然，这20年后的中国什么都不是，但当时面对国际先进的公司管理知识和经验，所有中国企业都有些豁达。
麦肯锡一战成名，成为国内咨询公司的神坛。直到今天，麦肯锡仍然是许多大公司和高材生的首选。但是整个咨询市场呢？罗兰贝格国际管理咨询公司创始人曾感慨——
“40年前，咨询行业的信息至少能给客户带来50%的价值，而今天只有5%~10%左右。”
中国本土咨询公司全是江湖骗子就不用说了——《打败麦肯锡》的作者写道，“这是一个全是自大狂和江湖骗子的行业，他们的屁股还在流血，但他们告诉别人我能治你的痔疮。”
20年的醒悟
20年来，国内咨询行业从无到有，然后药效消退。其实归结起来就是三点:
首先，正如罗兰贝格所说，信息不对称会逐渐消失。
他直言咨询业的兴起是因为市场不透明。客户无法获得直接和潜在的竞争对手、技术和消费者的信息，现在信息提供的角色已经被互联网取代。高度透明的信息传递降低了传统咨询的门槛，同时也让那些以假乱真的咨询公司有机可乘。
信息对称带来的第二个问题是“生产工具”和“理论武器”被广泛使用后的失效。近十年来，中国MBA课程井喷，咨询公司赖以生存的“高级理论”已不再稀奇。相反，专业领域的客户在掌握了制作工具之后，对咨询公司是持批评态度的。难怪沃顿商学院教授拉塞尔·林肯·阿科夫在退休时自嘲。商学院的成就就是给人一套术语，让他们可以权威地谈论自己不懂的话题。
最后，也是最重要的，咨询公司越来越难以对咨询结果负责。这直接导致企业不愿意支付几百万的咨询费。这种现象背后的原因是中国的商业组织越来越成熟，他们有一条具有中国特色的发展路线。20年前，麦肯锡可以为平安保险、中国人寿等巨头设计组织架构和薪酬体系，因为后者并不太了解。20年后，能请得起咨询公司的企业，基本都有比较完善的制度，都达到了一定的经营规模。很难对这样的公司进行大刀阔斧的改革。
这也引出了另一个问题。如果咨询公司只提供报告，不管落地，有多大必要去问咨询公司？
“创业的同学很喜欢我的提议，但总是停留在思考阶段。我意识到这个项目有问题。从那以后，我一直在关注咨询机构。但是，大部分都是逻辑、方法、工具的堆砌。虽然看起来很专业，但是并没有真正解决落地的问题。所以我在想，咨询公司的路在哪里？”
中国管理案例分享中心主任苏也有类似的疑问。
大哥麦肯锡在这方面跌跌撞撞，是国际咨询公司在中国业务的缩影——虽然他们有全球资源银行和案例银行，但并不都适合中国。咨询项目的成本从来都是按时间来算的，这个圈子里早就有人说，一个项目90%的时间都花在翻译国际资料和与外国人沟通上，没有时间真正为客户提供服务。所以最后还是一个接一个的举报。
大多数咨询公司都没有麦肯锡这种与“天主教”和“美国海军陆战队”并称为世界上最高效的三大组织的自信和资本。说到底，那些失败案例只占麦肯锡所有案例的一小部分，战略咨询只占失败案例的一小部分。尽管麦肯锡在一些战略咨询中暴露了问题，但仍然有100种方法可以为客户创造价值。对于没有一站式咨询业务的国内咨询公司来说，就没那么幸运了。
中国特色的咨询之路
大部分公司找咨询公司的动机无非是成长性有问题。这时候的财务咨询和组织架构咨询往往是治标不治本，所以需要从战略上提振增长。
咨询是最有价值也是最困难的咨询业务类型。它的成就与两个层面有关。策略是否合适？能不能彻底落地？
如上所述，经典理论的弱效应让国内咨询公司束手无策。
每一种理论都有其应用边界，商业的成功不能说是单一理论的成功，企业的成功也不是运用单一知识的结果。
君智咨询的三位创始人，长期深耕市场，也在多年前意识到，单靠某一门理论知识的应用，并不能完全帮助企业取得长久的成效。一开始，有些场景适用，有些不适用。各种各样的事情。
停留在单一理论体系的不合理性促成了君之的建立。他们主张博采百家之长，从而构建一套更有发达理论根基的新的生产工具，相互补充、相互滋养，形成一套更适合中国商业环境的竞争战略咨询新战术。
例如，特劳特和里斯的“定位理论”与迈克尔·波特的“竞争战略”理论相结合。传统定位理论强调利用营销抓住用户心智，但往往缺乏产品、供应链、渠道等全方位要素的构建。迈克尔·波特的“策略是形成一套独特的运营活动，打造独特的价值定位”，恰恰对用户心智层面的影响不够。
两者结合起来至少比任何一个都更有可能形成一个闭环。
电动车企业雅迪在2015年引入竞争策略，开始聚焦“更高端的电动车”高端路线，在定价策略、店面装修、供应链、设计、销售、传播等各个方面跟进，彻底改变了旧形象。三年时间，雅迪成为中国电动车领域的领跑者。
再好的战略，如果不去执行，还是一场空。说到底，落实靠人。德鲁克的管理理论指出了人们如何有效地管理自己，以实现自己的人生目标和成就。但西方人和中国人的人生目标不同，这是文化体制决定的。
相对于“人与天”，“人与世界”的关系更适合这种土壤。中国历代名人都表现出一种士大夫精神，所谓“天下兴邦，匹夫有责”，“为天下太平”，大体如此。在中国品牌被国外品牌打压的背景下，如何将战略、管理、文化有效结合，关系到战略的实施效果。
在波司登和贺飞奶粉的策划中，战略和德鲁克理论的结合成功调动了整个企业的感情，包括老板。前者绕过高端品牌加拿大鹅，以“羽绒服专家”的策略与四季服装品牌优衣库竞争，后者则跳出与国内同行的价格战，以“更适合中国宝宝体质”的策略从洋奶粉品牌手中重新赢得中国消费者的信任。
难怪董明珠对贺飞代表国产奶粉崛起的做法赞不绝口。她直言冷有斌的家国情怀打动了她。
值得注意的是，这些战略方向并非头脑风暴的产物，而是经过数月的市场调整和洞察，从行业趋势、竞争环境、客户认知、企业运营等维度做出的专业判断。
数据固然重要，但客户的潜意识更重要。
博登的案例具有代表性。这个曾经闪耀着羽绒服光芒的中国服装品牌，面对国内四季品牌的跨界竞争和国外高端羽绒服品牌的份额，显得有些无奈。在增长的压力下，波司登有一段时间开始通过品牌延伸来对付对手。
有意思的是，波司登自己也知道这是饮鸩止渴:“有人说波司登做起来就像拳头。后来怎么样了？最开始做内衣，做童装，做裙子。一个拳头变成了五个手指。本来出拳很厉害，但是五指出拳厉害吗？波司登在用户眼中是谁也模糊不清。”
在君智看来，竞争战略的最低逻辑是调动客户的潜意识，激发其隐藏的需求，从而“不战而屈人之兵”。波司登有着天然的优势——与“羽绒服”的认知密切相关，战略的关键是如何激活波司登羽绒服的品牌价值。2017年9月，波司登开始引入君智的竞争策略。
传统的咨询公司在调查市场时通常使用定量分析。它可以定量地反映危险信号，但在某种程度上，这种方法是滞后的，只能解释发生了什么，而不能解释为什么。
除了定量分析，君智还会结合定性分析。这种调查方式注重还原消费场景，力求洞察不同用户在不同场景下的消费动机。
通过定性调查，君智发现至少有四个关键值指向波司登“羽绒服专家”的竞争机会:
专注羽绒服42年，有专业认知基础；产品质量得到广泛认可，畅销全球72个国家；品类价值明确，品牌代表品类；大品牌知名度是通用的，品牌激活是容易的。
君智能为什么能洞察消费者的心理活动？除了关注消费者，更重要的是愿意努力。
定性采访/分析没有诀窍。只能靠日日夜夜的市场体验和随机的客户访谈来实现。它将视角从企业内部转移到企业外部——客户。为了争取比赛机会的准确性，君智要求所有的采访、调研、会议纪要都要用原文记录。记录没有错别字，没有遗漏，字体必须指定，都是为了还原最真实的客户认知状态。
与定量研究相比，定性研究的结果更有说服力。
“我们将参与企业战略的全过程，为战略保驾护航。根据市场调研结果及时优化战略行动。竞争是动态的，必须与时俱进，不断创新。为此，我们会进行市场调研，感受客户的声音和市场的一线。在与企业的互动中，会找到很多适合这个战略方向的新动作，双方合作创新。”君智咨询的波司登项目总监曾经说过，他们平均每个月至少跑一次市场，把握客户的感受。
战略方向明确后，接下来就是运营名了。大多数人可能会发现，波司登近年来携手世界顶级设计师，频繁参加国际顶级时尚活动，却不知道这背后需要做大量的准备工作:一是在现有优质产品的基础上，全面改进面料、羽绒、辅料和生产工艺；其次，引入全球优质设计师资源，与国际顶级设计师共同开发风格；然后通过整合全球前瞻性的优质资源，与国际顶级的原辅材料供应商建立合作；最后，在与国际一流科研机构的合作中，我们在羽绒服RD创新方面不断取得突破。
妮可·基德曼身着波司登羽绒服亮相20192018年，波司登登上纽约时装周主场，实现品牌年轻化，业绩强劲反弹。波司登2018/2019年财报显示，集团营业收入达103.84亿元。最近，波司登也成为唯一登陆米兰时装周的中国羽绒服品牌。好莱坞女星妮可·基德曼(Nicole Kidman)以一身波司登系列黑绿色拼接羽绒服亮相，成为全场焦点，让世界感受到中国服装的魅力。
只有把企业的成绩当成自己的，才能更好的落地。
饱受报告无法落地之苦的贾在做掌柜的咨询公司时深感无奈。“一听就懂，用起来就不对了。”
贾已经四次改变了的面貌，但最后他越来越糊涂了。事后他总结说，咨询公司的报告很漂亮，听起来像真事，但这些报告基本没有考虑西贝的实际情况，落地太难了。对于像西贝这样的餐饮公司来说，更换整个供应链的成本是天文数字。于是，几经折腾，贾只好把改回了原来的名字。
贾是个和平时期的人。西贝在过去10年中的表现一直非常乐观，因此这家咨询公司并没有延缓西贝的发展势头。但是对于那些经营出现问题的企业来说，遇到咨询报告无法落地就麻烦了。
鼎盛时期的乐百氏因为麦肯锡的一纸报告错过了碳酸饮料市场，从而错过了一个时代。就在被麦肯锡咨询三年后，乐百氏与法国达能签署了合资协议，最终成为一家创始人出局的外国公司。
很难想象处于下行通道的公司要支付一大笔咨询费，然后期待一个不确定的结果。近年来，麦肯锡一改“掌柜”形象，成立了“麦肯锡高管”团队，将转型计划落地，并最终取得成效。但按照业内人士的观点，这些成绩往往是在企业经营效率上做文章，从长远来看并不会改变什么。这也让麦肯锡更被讽刺为“一个可以随时随地发起裁员的机构”。
企业需要业绩保障，但绝不是靠财务技能就能实现的。
根据德鲁克的《为结果而管理》一书，企业的结果是外在的。它不取决于企业内部的任何人，也不取决于企业内部的任何事，而是取决于企业外部的人——市场经济中的客户。客户想要什么，他们需要什么，他们的认知决定了一个企业的一切。
也就是说，无论企业的产品有多好，技术有多强，管理有多好，渠道有多完善...只能算作参加比赛的必备要素。如果这些要素没有让客户在选择时赚到一笔红利，就只能算作成本，不能让企业的产品转化为利润。
这样就不难理解咨询公司和企业保守派在落地方案上的各种博弈甚至“冲突”了。在与贺飞的早期合作中，君智的统一价格策略引起了一些高管的不满。在惯性思维的影响下，他们考虑的更多的是如何把囤积的奶粉卖出去，甚至有高管反映君之不给他们面子。君智创始人从市场角度回应，“不要跟我要尊严。如果我给你尊严呢？市场不给你尊严，你就没有尊严！”贺飞主席把一切都看在眼里，他最终选择站在市场一边。
德鲁克曾经说过，管理顾问应该尊重他们的客户，但这并不意味着他们必须向客户隐瞒事实。相反，他们有时不得不大声疾呼。从这个角度来说，君智不仅仅是为企业服务，而是一种成就，某种理念。在此之前，国内同行中没有人看好君智“过雷池”的成绩，但君智成立5年来过得很好。他们愿意公开自己的秘密，就是以客户的成就为荣，把客户的企业成就作为自己唯一的成就。
正如他们自己所说，“我们不知道哪个理论更好，哪个模型更好，但我们知道哪个结果更好。”
