编辑导读:市场、运营、销售是每个公司的三个基本部门。这三个部门相互独立，相互帮助，共同促进公司的良性发展。笔者结合自己的工作经验，对这三个部门进行分析，希望对你有所帮助。
历史上的三国是指公元220年，曹丕称帝，国号“魏”。三国的历史正式开始，直到公元280年，西晋灭了吴栋，统一了中国。至此，三国时期结束。魏、蜀、吴在中国历史上有着特殊的影响。《三国演义》被世人视为文学经典。史书《三国志》也是二十四史中评价最高的四大史之一。以三国为题材的游戏比较多——中国、日本、韩国甚至美国。
为什么说三国？
有句老话:“老年人不看三国，年轻人不看西游”。也就是说，《三国演义》描述的是三国时期“魏、蜀、吴”的政治关系，你中有我，我中有你，相互竞争却又相互依存。殊途同归统一天下却最终被“三族归晋”的结局。在现代企业管理中，尤其是传统行业，爱恨交织的“三国杀”也在上演。
以农化行业为例:一个销售型的农业企业，市场部、推广部、销售部应该算是标配。即使是简化版也需要市场部和销售部的职能——推广部渗透到市场部和销售部。至于市场部和销售部的职能和职责，很多企业，甚至是搞营销的，都还在纠结。现在很多公司都设立了市场部和销售部。或者策划部、市场部、销售部；或者企划部、品牌推广部、销售部等。按照我个人的理解，其实这几个概念部门不应该并列。正确的做法是在营销体系中设置市场部和销售部，上面列举的市场部的职能其实应该是市场部的工作。策划、营销、品牌推广应该是市场部的工作，当然推广部也可以承担这部分工作。农业行业很多企业都成立了推广部来协调。
而企业经营者和营销人员往往把“销售”和“营销”当成一个层次的区别。营销涉及的范围非常大，不看三遍以上卷帙浩繁的营销管理很难讲清楚。销售部、推广部、市场部都是围绕营销来做事的，侧重点略有不同。根据侧重点不同的营销管理模式，可以分为三种类型:
在跨行业的交流中，我们经常听到几个大厂的产品经理说:市场部是公司发展的大脑，是作战部队的总参谋部，是战争的指挥；销售部门的指标制定和产品推广计划要根据与市场部沟通的预算来执行。这种模式应该算是营销部门的核心。在这种模式下，企业对市场和销售的定位是“战略”和“战术”的关系。
市场部涉及销售的方方面面，包括售前、售中、售后的市场调研；制定营销计划、产品定位和品牌推广计划；定价、渠道开发和推广的政策制定；售后服务政策等。，是一项全局性、战略性的工作。
销售部门的工作主要是按照设计好的渠道、价格、促销方式，执行市场部研究策划的产品，保证渠道畅通，物流、资金流安全畅通。这是一个战术实施的问题。一个是策略制定，一个是执行，形象的说就是人脑和手脚的关系。
这种类型企业的优势是:
经常听一些产品经理说，根据销售部门的需求刚刚增加了一个产品功能，为了配合销售部门的渠道布局刚刚增加了一个产品商标，刚刚收到销售总经理的意见，认为产品价格过高，降价10%；所以产品经理很沮丧，很无奈，很迷茫，找不到自己的价值。
这就是以销售为核心的营销模式。
目前，传统农化行业仍属于竞争不充分的市场。因为产品差异化很小，大家都专注于捕捉现有的机会。只要能生产出类似的产品，就能赚钱或者生存。在这个市场阶段，企业尤其是一些中小企业快速进入一个新市场、新品类的方式就是跟进，不需要差异化。因为后续策略，不需要做科学的市场调研，消费者行为分析，战略设计，跟着别人走就行了。这个时候，消费者不知道该相信谁，该相信谁。只要有几个值得信赖的“品牌”，他们就会优先考虑这些企业的产品。
这一阶段的竞争虽然不充分，但异常激烈，价格是同质化竞争严重的主要原因。这时，销售部门是企业中最重要的部门——也就是能把产品卖出去，把钱拿回来，企业才能生存，才能盈利；市场上最典型的竞争要素就是价格战和广告战，销售部门完全可以胜任。这就是我们所说的典型营销模式阶段，这个阶段的营销部门真的没用。农药企业虽然设立了营销部门，但大多只是一张皮，包裹着产品生产策划人员的骨头。
以销售为核心的公司的优势在于:
对市场需求的快速反应，对竞争对手策略的快速跟进，所有花出去的钱都能促进当前的销售。第三种模式存在于前两种类型的中间，有时会变成“骑墙”模式。双方不沾边，什么都做不好——既没有战略，也没有快速满足市场需求。
作为企业营销系统，应该让企业营销管理如何发展？
目前传统农化行业应该处于从无序到有序，从战国之争到逐渐统一的阶段。行业的集中度会越来越高，垄断行业的大企业会慢慢出现。
一旦农药市场进入完全竞争状态，假冒伪劣产品就会逐渐退出市场。同时，由于剩下的大企业太多，只有通过优胜劣汰来洗牌，从而进入最终的垄断竞争状态。手机行业，电脑行业，快消品都是如此，最接近农药的化肥基本进入垄断竞争。在这个阶段，一个企业单靠销售人员是不可能取胜的，尤其是要取得全面的、决定性的成功。这时候营销部门的价值就开始体现出来了，因为企业需要有人去布局，去规划设计，去按游戏规则出牌，淘汰那些不按游戏规则出牌的企业。
在农药工业的这个历史阶段，营销的核心工作是产品创新和营销战略的设计。当然，创新是建立在抓住目标客户深层次需求的基础上的。因此，竞争越激烈，营销部门的作用就越重要；未来农化企业的核心部门应该是市场部，这是大多数企业都意识到的。
我们在培训产品经理，组建市场部的时候，往往会参考大的互联网公司或者国外的化工公司。其实有时候我们需要有自己的企业特色。以笔者的亲身经历来看，大部分营销部门很难独自扛起企业营销的大旗，产品经理也很难独自履行应有的职责。这时候就应该在市场部和销售部之间设立运营部，让运营部接手市场部的部分职能，运营部也可以在市场部和销售部之间搭建桥梁，协助销售部完成市场部的战略规划，提高市场部力不从心时的营销工作效率。
还有最重要的一点——协助市场部制定产品销售指标，然后确定销售部的年度销售任务。市场部能否制定出销售部核定的年度目标，是“三国杀”的重点。目前农化企业中市场部的产品目标和销售部的年度目标实际上是两层罗列的，所以大部分企业都不考核产品经理的任务目标，感觉销售部的年度任务没有支撑点。能否完成，完全取决于“上帝自己的安排”。
在这样的困境下，更贴近客户和销售的运营部门，更重要的是让销售部门有“自己”的感觉。运营部的推广经理或促销员比产品经理更了解销售区域的客户和市场，对产品的潜力比销售经理更专业。这样，推广部门要协助营销部门实现产品增长目标，并通过市场分析使这个目标得到销售部门的认可，成为销售部门的年度任务指标。结果两张皮合二为一。在统一的企业成长目标下，市场部、推广部、销售部对来年做好规划，实现企业有战略、有战术、有未来、有现在的可持续成长。
所以先做销售还是先做市场，要看行业的竞争情况和每个企业在目标市场的位置。推广部设置与否也需要跟进市场部和企业发展的能力。
三个部门的工作职能不同:市场部的目标是树立品牌，扩大品牌知名度，提升美誉度，为消费者提供购买产品的理由和动力；销售部门的目标是如何将产品交付给消费者，并成功收回资金，实现商品的价值。运营部的工作目标是执行既定的品牌建设计划，落实消费者购买的理由和诱因，使产品快速被消费者接受，帮助销售部门梳理作物分布，寻找市场机会；如果说市场部是大脑，销售部是兄弟姐妹，那么运营部就是连接两者的神经系统。
由于工作职能不同，市场部、运营部、销售部很难统一思想，但我们可以统一目标——实现企业的快速稳定增长。实现这个统一目标的关键部门是运营部，运营部应该是市场部的代言人，也应该是市场部中销售部的代言人。
如魏、蜀、吴三者相交、厮杀、相依的政治地位，三国百年均衡发展的启示，也值得后世研究。为什么西晋在蜀国灭亡后，迅速灭魏然后灭吴实现统一，终结三国？企业中存在的市场部、运营部、销售部也是如此。他们相互依赖，相互制约，相互鼓励，相互提供生存的土壤。
就是这三个部门合作、依存、对立的“三国杀”。
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