众所周知，目前消费互联网行业面临两种流量困境:一是流量获取成本增加，二是流量粘度低。
好消息是，在近期反垄断政策的压力下，互联网巨头阿里和腾讯开始进行流量互换，为流量重新活跃创造了新的可能。
但同时，流量巨头规则的变化也对品牌的运营能力提出了更高的要求。
破碎作业的均匀化
创建品牌对一个企业来说是一件意义深远的事情。优秀的品牌使企业在行业中占据更有利的地位，获得更丰厚的利润，是企业获得核心竞争优势的坚实屏障。
企业要打造品牌，离不开运营，尤其是很多快速消费品。如果团队没有运营基因，那就更难了。如何从有限的流量中把握和筛选出契合品牌的需求，如何根据需求制定品牌传播策略，一直关系到品牌的兴衰。
但是很多企业只知道运营重要，却不擅长运营。品牌运营的痛点主要有两个原因:
第一，品牌商面临产品同质化的问题。
产品同质化的原因是流量运营的粒度不够细。精细化运营需要品牌了解用户、趋势、平台内容生态，而很多品牌只是从众，总是慢下来，导致产品定位没有差异化，行业竞争中的差异化才是核心竞争力。
第二，多维度同质化导致业务与品牌价值增长失衡。
阿迪达斯的营销总监曾经反思过，过于注重转型和成长而忽略了品牌价值，以至于缺乏一种品牌低功耗腾飞的势能。
随着电子商务的大发展，在线商业游戏趋于同质化。对于品牌来说，差异化运营能力是破解整体同质化的重要手段。也就是说，品牌之间营销玩法的差异化，往往取决于背后的实际运营者，但遗憾的是，在代理运营行业，转型增长往往被品牌主视为衡量代理运营服务质量的标准。在这种情况下，代理运营服务也出现同质化现象，短期的业务增长导致品牌价值流失。
换句话说，代理商运营模式曾经为品牌打开了一扇门，但现在这扇门正在变得拥挤。
很多原因导致很多品牌商频繁更换合作运营公司，这也可能是对品牌的一种伤害。比如一个成绩很好的中学生，经常转学，需要不断适应新老师的讲课风格，最终可能会影响学习成绩。
所以运营企业的服务模式需要迭代，需要更成熟的方法论。那么，作为品牌的代理运营者，如何突破代理运营的瓶颈呢？
首先，双向需求洞察是前提。运营企业不仅要了解C端需求，还要了解品牌需求，进而实现二者的协同。
评价一个运营团队对C端市场的了解程度，基本可以用其运营的品牌爆发速度来衡量。抛开近两年深入分析的美食、美妆领域，以关注度相对较少的嘉庆赛道为例。天猫前20名品牌中增长最快的品牌是莱科赛詹佳。这个新创立的品牌上市仅半年，全网销量已突破2000万。
但詹佳并不是行业内头部品牌公司的子品牌，而是运营公司孵化出来的新品牌。或许正是代表公司运营的经历，让其对用户需求和品牌定位的关系有了更深刻的理解，这也让詹佳迅速走红。
据相关行业媒体报道，在天猫“99聚划算节”中，詹佳第一波销售报告显示，其内衣乳液等产品在天猫内衣乳液类目和家用环保清洁剂类目均获得TOP1。刚刚运营一个多星期的小黄鸭洁厕灵慕思，也在家用清洁剂品类中排名第一。
由此看来，通过针对自有品牌的运营实践，似乎可以找到一套从数据分析到营销的路径。
自有品牌对运营行业意味着什么？
1.自有品牌孵化或提升运营服务突破
目前很多代运营商依靠自己的运营经验开始发展自己的品牌，通过自身优势和能力的加持，在短时间内迅速孵化。
目前，自营品牌对于运营公司的意义不仅在于业务增长，更在于运营能力的升级。
在互联网经济中，初创品牌要想成为爆款产品，通常需要满足一些必要条件，即爆款产品机会=技术/供应链创新×爆款产品品类×新流量。
作为最重要的环节之一，流量的挖掘将考验运营能力。要看市场的整体视角，竞品的认知度，竞品给行业带来的势能，竞品给消费者带来的短板。
要意识到这些问题，我们需要具备触达更广泛流量池的能力，而不是专注于单一品牌的洞察。当然，这需要多维度的数据监测体系和成熟的市场分析体系。
举个爆款产品的例子:詹佳家在朱湘的一款产品，半年之内，在天猫平台所有品牌中排名TOP5，在进口品牌中排名TOP1。
要做出这样的爆款，依靠传统的运作模式也不是不可以。但如果想在半年内成为爆款产品，尤其是想在打造爆款产品的同时尽可能降低运营成本，没有一套精细化的运营方法论，可能会走弯路。
2.运营模式的深度迭代正在进行。
电商流行一句话:崛起靠流量，供应链成败，升级靠技术。
对于品牌来说，如何驾驭新技术和内容营销来赋能，也是一门学问。相比品牌公司，常年奋战在一线的代运营公司拥有专业的团队和大量的运营经验，更容易利用好新技术为运营赋能。
比如在用户画像的分析和把握上，一线代运营公司更熟悉平台提供的眼花缭乱的数据工具，能够第一时间洞察品类和产品的销售趋势，从而分析出用户的喜好和消费趋势；比如代理运营服务的品牌池大，在服务过程中不断积累经验和资源，精准把握各平台的流量动态和营销IP资源。他们也知道如何在不同的领域运营，如何更高效地将付费流量转化为自然流量。同时，针对不同人群、不同场景，输出更有针对性的商品管理和新爆款产品打造策略；特别是对于头部公司，将利用BI等技术赋能，通过综合运用内外部数据工具，优化品牌用户数据资产的全链路管理，制定投放计划，实现更好的ROI，提高预算使用效率。
其实代理运营虽然是toB业务，但需要不断升级到c服务能力。通过“品牌成长实验室”帮助品牌商降低试错成本，其实是toC能力的升级。
从更深层次来说，这其实是一种模式的迭代，从浅层的运营到深层的品牌成长和价值赋能。也就是说，有了自有品牌的运营经验，代理运营更能平衡转型增长和品牌价值增长的双重诉求。
此外，对于运营公司来说，詹佳成为一匹黑马，具有重要的启示意义:作为运营公司，能够真正拥有基于品牌本源的运营视角，掌握全局决策主动权。冷启动期过后，可以在营销方面进行更灵活的创新，加深对品牌运营的理解，同时可以直接跨越试错阶段，将成功经验反馈给服务品牌。
事实上，今年上半年，陈余如果管理品牌店上亿广告的营销，ROI同比增长超过100%，很多品牌店的ROI超过3倍。从詹佳的成长路径不难看出，通过自有品牌的实践，代理运营企业的运营专业能力再次得到提升，数字营销和营销的方法论也更加完善和成熟。还能反哺核心的代理经营业务，不失为一种有益的探索。
从“转型驱动”到“品牌驱动”的经营升级
日本消费观察家三浦展在《第四个消费时代》中说:“人们对价值的判断不再局限于简单地通过对物质和服务的消费来获得满足，而是通过消费者与人之间的关系是否能够建立起来。而是通过购买商品来促进与人的交流，形成一个圈子。”
换句话说，品牌的内涵不仅仅是品牌，更是一种“社会货币”。
从这个角度来看，关键在于建立消费者之间的连接，而一个品牌需要做的就是创造一种凝聚这种连接的“品牌货币”。
以LYCOCELLE的家为例。其内衣洗衣液之所以成为爆款，是因为其表面引入了新西兰的以植物提取为理念的生活品牌。其次，定位于为消费者提供细致、纯净、高端的家居清洁解决方案，体验极佳。
但是嘉庆有很多种跑道，为什么要做内衣洗衣液呢？先感受一下用户评价:
“这个内洗衣液真的是必须的。看小红书推荐买吧。”
“女孩子要脱俗！靠XX安利，这款内衣洗衣液味道清新不刺鼻，关键是干净给力不伤手！”
可见，对于内衣洗衣液这种私密话题的品类来说，用户之间的经验分享是非常强大的，有目的的选择策略有助于打造“品牌货币”。对于一个品牌来说，当一个单品引起众多消费者的共鸣时，也能为整个品牌带来口碑。
新消费时代，流量运营是很多品牌的必修课。想要拿到这些关键学分，首先要看清大方向和小趋势。大方向决定品牌走上正轨，小趋势往往蕴含着超越竞品的转折机会。
目前的大方向有两个方面:一是互联网巨头只能分发快消品头部流量，中长尾市场存在大量垂直需求，为大量品牌提供生存空空间；第二，消费进入个性化、多样化时代。
品牌所需的流量运营是在规则框架下规划和落地的。规则改变后，运营策略要随时跟上，所以品牌必须时刻关注巨头们的动向。
就像奥运会的乒乓球项目，因为中国队太强，所以总是拿冠军。为了照顾其他国家的球队，乒乓球联合会经常改变规则。然而，即使如此，中国乒乓球运动员还是能够一次又一次地赢得所有冠军。原因是国家乒乓球运动员的技战术更全面，能灵活切换战术，快速适应新规则。
其实品牌运营有点类似于备战全国乒乓球比赛。需要对影响运营的各种规则有敏锐的感知和深刻的洞察。通常，在两种情况下会改变操作规则:
1.巨大的规则改变了。比如腾讯和阿里的流量互通后，会有一波流量红利，同时会淘汰一批低粘度的流量。未来互通的界限随时可能改变。有机会生产炸药。就看谁反应快，能把握住了。
2.政策和规则的变化。比如有新闻披露某品牌因为下单不得不关注微信官方账号，被用户投诉，随后收到相关部门的关闭整改通知。可见政策规则的变化也是品牌运营必须考虑的因素。
各种小趋势给运营带来诸多考验，也让品牌方越来越依赖专业的运营团队。只有实时把握规则，才能在规则的动态边界内做好品牌营销和消费者运营。正所谓，专业的运营团队在未来会有很多中小品牌商不具备的优势。
事实上，只有从规则变化中发现机会，及时主动调整运营策略，才能延长产品的生命周期，实现企业的长期成长，最终建立品牌的护城河。
写在最后:
从整个消费行业的发展规律来看，供大于求是未来的趋势。用户驱动背景下，品牌价值凸显。
在当前的数字经济时代，随着产业互联网的逐步深入，对品牌运营能力提出了更高的要求，当然也有更多的爆款产品的新机会，所以这个业务的运营正在走向常态化、智能化、专业化甚至产业化。
在运营能力迭代方面，如果说陈余等具有爆发式孵化能力的代理商似乎迈出了不同寻常的一步，那么未来的运营服务将更加高效，不再是简单的帮助品牌匹配目标用户，而是促进双方需求的协同，持续提供“人货场”精准匹配的运营解决方案。
