序
成本领先成功的关键之一是企业要长期实施这一战略，持之以恒。这项工作任重道远，企业不重视就会出现一些失误。一个企业要想在成本上始终处于领先地位，首先要有一个高端团队，对产品的差异性和同质性进行动态预测、分析和研究。从战略的整合到整体资源的优化，从运营的规划到全过程的成本控制，从技术创新到人员素质的提高，我们都应该紧密联系在一起。在激烈的市场竞争中，机遇与挑战并存。“优胜劣汰”的原则促使每一个企业不断发展自己，成本领先战略是企业在群雄逐鹿中脱颖而出的最佳途径。
首先，最低要求是降低成本，这是所有企业的共同目标，因为在一定收入下，降低成本是企业增加利润的重要来源。其次，成本战略的高级形式是改变成本的直接因素。说到影响成本的直接因素，人们会想到人工消耗和直接材料消耗。实际上，在一定情况下，当这两种消耗达到一定标准时，就会采用新技术、新工艺来改变成本的结构性因素，从而使产品成本发生质的变化。再次，成本领先的最低目标是增加企业利润，成本领先增加企业利润。但企业必须从产品质量、价格、销量、客户满意度、市场占有率等多方面因素来分析企业的利润，避免短期行为。最后，成本领先的最终目的是企业始终保持竞争优势，企业的各种经营决策都要服从成本领先战略，因为成本领先战略决定着企业的根本利益，甚至是企业的生存。
第二，企业实施成本领先战略往往会产生失误
1.专注于生产环节，忽略其他环节。
一些企业，尤其是中小企业，认为降低成本就是在生产过程中节约消耗，减少人员，提高效率。这种错误的思想导致上下级关系紧张，员工精神恐慌和抑郁，从而影响工作效率。这些企业管理者没有看到，在总成本中，产品开发设计是降低成本的关键环节，这一步也是无形资产转化为生产力的关键环节。这一步可以把成本锁定在最低，他们不增加这个环节的人财物投入，从而失去成本领先的基础。此外，一些企业忽视市场调研、售后服务等运营环节，未能从价值链整体角度观察产品生命周期，因此降低成本成为成本领先的代名词。
2.忽略采购辅助环节。
很多企业在劳动力的雇佣上斤斤计较，不仅忽略了人力资本，还忽略了采购的辅助环节。企业在采购过程中，高度关注直接原材料的采购价格，而忽视采购人员的职业道德和工作能力。一味追求采购价格，忽略了供应商的感受、市场价值原则和原材料的质量，从而增加了仓储成本，影响了资金周转。最终没有达到降低原材料成本的目的，反而增加了总成本，影响了企业与供应商的关系。
3.忽略企业内部的间接成本。
企业的总成本包括了生产产品所发生的一切费用，所以总成本包括了企业内部各部门之间的合作与沟通的成本，但这部分成本往往被企业所忽视。成本管理强调增加企业内部的有用成本，减少企业内部的无用成本，也就是说减少无用功。然而，在很多企业中，部门之间的工作不够紧密，合作不够有力，甚至出现相互推诿的现象。比如涉及到设备维修保养，各工序相互衔接时，就有延长工期的现象，增加了企业的无用功，增加了企业的总成本。
4.忽略上下游的感受
与企业成本关系最直接的是原材料的购买和产品的销售，也就是说，供应商和客户与成本的关系最大。很多企业关注原材料的采购成本和产品的销售成本，却没有从普遍联系的原则出发，即从外部价值链、供应商和客户的角度出发。说白了，企业只考虑自身成本的降低，不考虑供应商和客户成本的降低。这样的市场占领是暂时的，比如替代品的出现，多样化产品的生产，售后服务的升级等等。，这将使企业的成本领先地位变得暂时。
5.冷静地看待成本领先策略。
有些企业在某个时间点达到成本领先后，认为企业成本管理水平提高了，成本领先战术完成了，管理者自满了，成本领先管理的步伐放松了。众所周知，成本管理要从绝对成本和相对成本两个方面综合分析，也就是说成本领先战略也是随时间变化的。企业应不断对成本驱动因素进行科学的分析和预测，并迅速采取相应的对策，以保持成本领先的持久性。
6.过度强调成本领先战略的重要性。
我们认识到成本领先战略的重要性，但我们不能夸大其作用而忽视其他战略的意义。要知道协同会让事情“事半功倍”。在这一点上，美国学者波特认为，在承认成本领先战略的同时，也要承认差异化战略的存在。如果一个企业一味地强调成本领先，一味地降低成本而不考虑成本差异化，就很容易被其他企业更好的产品取代。所以企业总成本最低的是成本领先和成本差异的结合。如果过分强调某一方，就会对企业的市场份额产生影响。
三、企业成本领先战略的实施对策
1.实现规模经济。
规模经济是指企业根据自身条件尽可能扩大经营规模，因为从微观理论上讲，在产品同质化的条件下，规模的扩大会降低产品的单位成本，从而降低总成本。但是，规模的过度扩张会给企业带来很多压力，其中最突出的就是资金周转的压力。因此，企业规模的扩张要有一个“度”，即在成功整合企业整体资源的前提下，再次从内外部价值链进行长期考虑，最终做出长期规划，而不是能力和销量的短期提升。
2.始终关注产品RD和重新设计
当今时代，无形资产已经成为企业发展的第一生产力。企业必须走出传统保守狭隘的生产观念，这也是企业成本领先的出发点和归宿。因此，企业应时刻关注技术创新、产品研发，尤其是产品再设计。因为这是企业成本的“固定”阶段，也是降低成本的最佳阶段。据此，如果企业在这个阶段把成本设计到最低，那么有可能企业成本是同行业最低的，再加上后期管理到位。另一方面，如果产品设计阶段的成本居高不下，仅靠生产阶段的省钱降耗，降成本效果并不明显，甚至会出现产品质量下降、员工情绪低落等问题。
3.加大科技创新投入。
许多学者认为，企业之间的竞争实际上是人才的竞争。在企业创造附加值的过程中，机器设备起辅助作用，而人起主要的积极作用。只有人的思维作用于机器设备之后，科学技术才能转化为生产力。所以企业要加大人力资本的投入，千方百计把人力资源占在第一位。首先，企业要根据实际情况测试人力总需求和现有人员分布情况。其次，制定合理的薪酬制度，留住员工，尤其是高科技人员，以减少人才的非正常流失。也有企业想通过媒体宣传向社会展示企业的真实面目，让社会上更多的人才了解企业，涌入企业。最后，企业要加大人员培训和职业规划，让员工安心工作。
技术要不断创新。社会进步的标准之一是科学技术的不断进步。因此，企业的新技术必须不断创新，尤其是技术创新，这是实现企业成本领先的关键。如果一个企业有很好的人力资源，但是他们闲置了，那么辉煌就成了企业的过去，衰退就成了企业的未来。因此，企业应及时做好旧设备折旧准备和计算折旧，并提前预测新技术的成本，以避免虚增利润，减少资产的无形损失。
引入企业文化战略。企业拥有高科技人才和先进技术，那么如何让两者完美结合，从而充分发挥企业的协同效应？好的企业文化起到了最好的“催化酶”作用。塑造国外品牌企业和以人为本的文化，从而吸引和挖掘人才。发扬内部企业文化精神，以情动人，有一些股权激励等软约束代替生硬的规章制度，让员工在良好的氛围下自愿努力。
4.预算管理不放松。
成本领先是企业的战略。战略的实施需要分解和细化，同时需要评估和监督。财务预算管理在这里起着细化、考核、监督和协调的作用。企业要以目标成本为基础，综合制定预算标准，层层分析指标，最终落实到个人。同时，他们要定期计算投入产出比，分析财务成本。最后，要严格执行成本控制措施，使成本管理程序严谨，环环相扣。
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科技创新说起来容易做起来难。首先，企业要加大人力资源的投入，也就是人力资本的投入，因为人是科技的创造者和实施者。其次，企业应该引进新技术。只有两者共同努力，企业才能在最短的时间内实现最低的成本。
