2022企业战略思维计划，新商业、新思路、新战略、新格局
战略是否具有前瞻性的眼观和格局，直接决定他未来的命运。同时战略规划指的是对重大的、全局性的、基本的、未来的目标、方针、任务的谋略策划等。战略不仅事关政党、国家的宏观发展，他对社会组织、民事企业、集团公司的重大发展问题也至关重要。它所规划的范围涉及到大方向、总体目标及其主要步骤、重大措施等方面。
在战略规划的制定中必须注意：
1、全局的战略眼光
战略规划要用总揽全局的战略眼光，全面把握事物发展的大方向、总目标。立足全局，着眼未来，从宏观上考虑问题。
2、长远目标与确定近期任务。
在规划长远目标与确定近期任务的时候，长远目标要贴合市场的实际发展而制定，而近期任务的制定必须要与长远目的紧密结合。
3、增强战略规划的预见性。
制定规划切记不可盲目和想当然的制定战略规划，而是要根据市场变化切合实际的数据分析，通过风险、潜力、周期以及同行业发展情况，而制定出可预见性的计划与部署。
企业要战略规划：主要的目的有以下几个方面
1、调研市场了解剖析企业外部环境；
2、数据分析了解企业内部优势和劣势；
3、优化企业提前做好迎接未来发展的挑战准备；
4、通过战略调整，为企业提供明确的目标及方向；
5、通过战略规划，使企业每个成员明白企业的奋斗目标；
6、拥有完善战略经营体系，可以使企业在市场竞争中有更高的成功机率。
有效结合企业本身管理体制和组织活动，对组织资源与社会环境进行良好匹配；
1、目标明确
—— 其内容具有振奋和鼓舞，目标先进易达，描述语言坚定和简练。
2、具备执行性
—— 战略说明通俗易懂，明确简单易执行，各级领导能确切了解，战略和执行保持一致。
3、人才配置
—— 制定战略人必是战略执行人，战略计划需配置有效执行人，战略计划要求层层落实，直到个人。
4、战略个性化
—— 个性化的战略可以充分调动每一个人的积极性，一激励大家积极主动，一方面增加组织的生命力和创造性。
5、灵活性好
—— 一个组织的目标可能不随时间而变，但战略计划应根据进行周期性的校核和评审，灵活适应变革的需要。
战略规划是发展战略规划的制定：在现有的条件和未来条件下，如何达到既定目标。
1、与经济协调发展的原则
—— 现代经济的发展是现代物流发展的基础，没有经济的高速发展就没有现代物流的高速发展。现代物流的发展需要与经济发展、产业布局相协调。
2、统一规划分步实施的原则
—— 统一规划、分步实施，可以杜绝重复建设造成的资源浪费。把物流园区、物流中心、配送中心的建设作为规划需要掌控的重点，优化协调重点区域、重点项目的投资建设，按规划、分步骤地建设一批有示范效应、有较强辐射功能、具备相应层次功能的物流项目。
3、整合与构建相结合的原则
—— 根据中心城市差异化的区位优势和资源优势，充分利用现有的物流基础条件，优化资源组合，运用现代电子信息网络技术和先进管理手段，使现有物流资源从功能和利用效率上得到全面提升。以整合物流资源为基础，以构建现代物流服务体系为目标，坚持整合与构建相结合，促进现代物流的良性发展。
4、政府引导企业为主的原则
—— 发挥政府鼓励、引导和支持作用，营造现代物流业发展的良好环境和必要氛围，充分发挥企业在物流市场中的主体地位，鼓励企业，尤其是骨干龙头企业在市场竞争中的自主创新，提高服务质量，增强企业核心竞争力，做大做强。
当前大多数中小型企业经营中对战略规划的发展存在部分意识问题
1、目光意识
—— 缺乏长远发展规划，没有清晰的发展战略和竞争战略。
2、标准意识
—— 战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制。
3、前瞻意识
—— 领导兢兢业业，员工任劳任怨，但是企业就是停滞不前。
4、感官意识
—— 对公司战略的判断仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验。
5、危机意识
—— 对市场和竞争环境的认识不足，缺乏量化的客观分析。
当前大多数中小型企业经营中对战略规划的发展存在部分意识问题
6、规范意识
—— 企业上下对未来发展方向没有达成共识，内部存在较大的分歧。
7、盲从意识
—— 盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化，导致资源分散，管理混乱。
8、沟通意识
—— 战略制定没有在组织内部充分沟通和交流，导致既定战略缺乏组织内部的理解和支持。
9、策略意识
—— 缺乏有效的战略执行手段和保障措施，在组织结构、人力资源规划、财务政策等方面与战略脱节。
10、幻想意识
—— 战略目标没有进行充分分解，也没有具体的行动计划，无法落实到企业的日常经营管理活动中，成为空中楼阁。
战略规划的内容由三个要素组成
1、方向和目标
—— 在设立方向和目标时，我们会用自己的价值观和抱负，结合到外部环境的判断和对自己的长处来做判断。因而，最后确定的目标往往总是主观的、折衷的，一般来说最后确定的方向和目标绝不是一个人的愿望。
2、约束和政策
—— 要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡和活动资源，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
—— 计划的责任在于进行机会和资源的匹配，考虑现在的计划及不久将来的情况。指标是指在短期有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。但计划与指标大多数还是存在主观的判断，实际情况难以完全相符。
战略规划内容的制定处处体现了平衡与折衷，在平衡折衷的基础上需要考虑回答四个问题？
1、我们要求做什么？——What do we want to do？
2、我们可以做什么？——What might we do？
3、我们能做什么？——What can we do？
4、我们应当做什么？——What should we do？
一个企业一般应有三层战略，和三个要素
1、三层战略——即公司级、业务级和执行级；
2、三个要素——方向和目标、政策和约束、以及计划和指标；
2.1、特殊元素
—— 结构中唯一比较独立的元素是①，它的确定基本上不受图内其它元素的影响，但是它仍然受到图外环境的影响，而且和图中④也有些关系。因为当考虑总目标时不能不考虑各种业务目标完成的情况，例如在确定总的财务目标时不能不了解公司财务的现实状况。
2.2、互相关联
—— 当业务经理确定自己的目标④的时候，他要考虑上级的目标①，也要考虑公司的约束和政策②。尤其当公司的活动的多样性增加的时候，公司总目标所覆盖的范围相对的降低，必然需要下级有自己的目标。一个运行得很好的公司应当要求自己的下属做到“上有政策，下有对策”，而不应当满意那种“上有政策，下无对策” 的下属。
2.3、结构关系
——上下左右关联，而左下和右上相关，上下级之间是集成关系。左右之间是引导关系，约束和政策是由目标引出，计划和指标则是由约束和政策引出。
战略管理已经成为管理的主要部分，作为战略管理的管理包括以下几个方面：
1、企业现有战略评估与建议；
2、企业战略资源与能力评估；
3、企业总体发展战略梳理与明晰；
4、公司业务战略选择与制订；
5、公司业务组合分析与策略设计；
6、公司并购战略分析与设计；
7、集团战略规划与支撑体系设计；
8、集团战略目标体系设计；
9、集团企业业务整合与组织管控模式设计；
10、战略执行体系设计。
战略执行/Execute，如何制定好一个战略规划，如何执行好战略规划，又是战略规划的主要内容，这些叫战略规划的操作。
1、战略规划的实现和操作存在着两个先天性的困难
1.1、模型与决策
—— 这种规划一般均是一次性的决策过程，它是不能预先进行实验的。用一些管理科学理论所建立的模型与决策支持系统，往往得不到管理人员的承认，他们喜欢用自己的经验建立启发式模型，由于一次性的性质难以确定究竟哪种正确。
1.2、内外矛盾
—— 参加规划的专家多为企业中人员，他们对以后实现规划负有责任。由于战略规划总是要考虑外部的变化，因而要求进行内部的变革以适应外部的变化，这种变革又往往是这些企业人员不欢迎的，这样他们就有可能在实行这种战略规划时持反对态度。
2、执行好战略规划．应当做到
2.1、做好思想动员
—— 让各种人员了解战略规划的意义，使各层干部均能加入战略规划的实施。要让高层人员知道吸收外部人员参加规划的好处，要善于把制定规划的人的意图让执行计划的人了解，对于一些大企业战略计划的新思想，往往应当和企业的文化的形式符合，或者说应当以旧的企业习惯的方式推行新的内容。只要规划一旦制定，就不要轻易改动。
2.2、评价与控制
—— 把规划活动当成一个连续的过程 在规划制定和实行的过程中要不断进行 “评价与控制”，也就是不断的综合集成各种规划和负责执行这种规划的管理，不断调整。
3、一个好的战略管理应当包含以下几个内容
3.1、建立运营原则；
3.2、确定企业地位；
3.3、设立战略目标；
3.4、进行评价与控制。
4、在整个运营过程中是动态的和不断修改的
战略思想必须加强企业领导中的民主气氛，发扬职工的主人翁精神。应做到：
4.1、激励新战略思想
—— 战略规划的重要核心应当说是战略思想，往往由于平时的许多紧迫的工作疏忽了战略的重要性，这就是紧迫性与重要性的矛盾。激励新战略思想的产生是企业获得强大生命力的源泉。
4.2、明确战略思想的重要性
—— 改变职工的压抑心情，改变企业的精神面貌，上下级应思想沟通。一般来说企业应当将老的管理方式注入新的规划，然后再去追求老的方式的改变。转变思想过程中中层管理起着关键的作用，要特别重视。
4.3、要奖励创造性的战略思想
—— 克服言者有罪的现象。对企业战略思想有贡献的人应给以奖励；对于提了很好建议而一时无法实现的人，要做好工作，不要挫伤积极性。有些公司经理不仅不扶植新战略思想的苗子，反而为创造思维所激怒，造成恶劣影响。因而在选择公司经理时应把对待创造思维的态度或有没有战略思想当成重要条件。
制定战略规划的方式有五种
第一种：企业与咨询机构合作制定；
第二种：自下而上，以事业单位为核心制定；
第三种：领导层建立规划部门，由规划部门制定；
第四种：委托负责、守信、权威的咨询机构制定；
第五种：领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用。
制定战略规划，最后对制定好的战略规划文本进行评估、审批，如果有需要的话还要进行修改。
1、确定战略目标的第一步是对企业的现状进行分析，最常见的是进行SWOT分析，所谓SWOT分析就是分析企业的优势、劣势、竞争对手是谁，以及竞争对手的长处和短处，机会在什么地方，市场状况等等。
2、基于分析的结果给出一个判断和分析结果，在未来的三年、五年制定战略规划的周期长短。如果企业的领导者或者股东们满意，那么就保持企业现有战略，不做变革；如果不满意，那么就要考虑在分析结果的情况下，企业可以对内部做哪些变革，再分析一下企业可以对外部做哪些变革，将内部和外部变革所能导致的结果与不变革的结果进行比较，寻找变化和差别，这些变化和差别是不是能使企业满意。
3、最后再来决定是不是要变革，怎么变革，并确定变革的目标。当企业决定变革，而且考虑好怎样变革后，就把这些变革的决定写成正式的文件。
制定战略规划的方式有五种
第一步、是战略环境的分析和预测
—— 分析经营特征，简单来说就是要回答一个问题，即我们是谁？认清自己并不是一件容易的事情。 除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上，寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。
第二步、是要制定目标
—— 战略规划，落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。比如说，对于企业来讲，它的市场分额要达到多少，销售额要达到多少，利润又要达到多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这些都是对目标的量化。
第三步、是要确定战略执行过程中的重点
—— 企业综合战略，它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。对于事业战略，它的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标，以及实现目标需要的具体措施。次战略则更加详细，重点是如何贯彻目标并细化，对于目标的细化，包括发展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施；最后是战术，它的重点是划分阶段并制定计划，对每个阶段可能遇到的风险进行分析，对每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和变数的措施。
第四步、就是制定行动计划和划分阶段
—— 战略完成需要有效的执行计划方能实现整个战略思想，要实现必须遵循循序渐进、先易后难、以点带面、串点成线、步步为营、久久为功、积少成多分阶段式的行动计划，整体目标分解实施。
第五步、就是要制定实施战略的措施
—— 要制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有所侧重；要选择执行过程的衡量、审查及控制方法。最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层，进行审查和批准。
如何评估企业战略规划？具体来说有五个步骤
第一步、是对制定战略规划的背景情况进行评估；
第二步、是有关商业机会的评估；
第三步、是对战略方案本身的评估；
第四步、是和财务相关的情况的评估；
第五步、是对战略的可操作性进行评估。
企业战略可分为四个层次：
公司战略、业务战略或竞争战略和职能战略。
1、公司战略
——总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。
2、业务战略
—— 业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。
3、职能战略
—— 又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。
4、战略管理过程
—— 战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：
4.1、战略分析：了解组织所处的环境和相对竞争地位；
4.2、战略选择：战略制定、评价和选择；
4.3、战略实施：采取措施发挥战略作用；
4.4、战略评价和调整：检验战略的有效性。
战略分析包括三个主要方面：使命和目标、外部环境分析、内部条件分析
1、使命和目标
—— 确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。
2、外部环境分析
—— 战略分析要了解企业所处的环境正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
3、内部条件分析
—— 要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
4、战略选择阶段
—— 在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
战略实施就是将战略转化为五个方面的行动。
1、如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；
2、为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；
3、为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；
4、如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题；
5、如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。
战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。
1、战略调整就是根据企业情况的发展变化
—— 即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。
2、企业战略管理的实践表明
—— 战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。
战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。
1、建立可靠的计划和考核体系；
2、尽量让每一位同事参与计划制定过程；
3、获得每个业务相关人员正式的认可；
4、实现3Cs－持续、沟通和清晰；
5、如何进行企业战略管理？
企业经营战略
A/指把战略的思想和理论应用到企业管理当中；
B/指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。
