一.背景
当前，贸易保护主义和反全球化思潮暗流涌动；中国经济社会持续受“三期叠加”影响，经济下行压力大。突破“中等收入陷阱”，中国立足基本国情，保持战略定力，认识和把握发展规律，不断深化改革，在危机中孕育机遇，在风云变幻中开启新的。
企业并购后整合的有效性对于发挥双方的协同效应，实现战略并购的目标至关重要。企业整合离不开金融整合，有效的金融整合可以使MA双方在企业资源配置中发挥金融协同作用，提高资金使用效率，促进企业高质量、可持续发展。在国家的积极引导下，企业提高自身综合竞争力和保障自身供应链安全的需求，战略并购的案例预计会增多，因此如何做好战略并购后的整合工作将是企业面临的重要课题。
二、金融一体化过程中的困难
1.双方财务管理目标的差异。
企业的财务管理目标分为利润最大化、股东财富最大化和企业价值最大化。它们有共同之处，但也有显著的不同。比如利润最大化不考虑拿到报酬的时间；股东财富最大化有时会损害债权人利益；企业价值最大化考虑了时间和风险，但可操作性差，造成新的委托代理问题，等等。因此，不同属性的公司在不同的发展阶段会选择不同的财务管理目标。
2.MA缔约方之间财务管理和控制系统的差异
企业财务管控体系是由财务法律意识、财务规范意识、财务程序规则和财务规章制度等构成的有机统一体。企业的财务管理和控制体系应当服务于企业的财务管理目标和经营目标。如上所述，不同属性企业的财务控制体系的内涵会有很大不同。
3.缺乏文化认同
对于企业来说，每个企业在发展的过程中都会无形中形成自己独特的文化，可以称之为隐性制度。显性制度和隐性制度共同构成了一个企业的制度规范，甚至隐性制度会发挥更大的作用。对于被并购方来说，规章制度需要适应被并购方的管理要求，这种变化会很快发生；但是，企业文化是多年积累的结果。如果不能即时改变，就会导致显性系统和隐性系统的脱轨，从而引发冲突和不满。这样一来，虽然制度和法规得到了优化，但执行效果并不好，无法有效渗透到被收购企业的经营中。严重时会导致战略并购目标无法实现。因此，增强文化认同也是MA两岸需要认真面对的课题。
三，企业财务整合的目标
结合企业战略并购后财务整合过程中的困难和财务整合实践的具体情况，笔者提出了财务整合实践案例的财务整合目标。
1.财务战略的整合
财务整合是企业整合过程中的重要环节，是企业有效整合的重要保证，也是财务整合的重要前提。财务整合的核心内容是将双方的财务管理目标有机统一起来。统一的财务管理目标是财务整合的指南，是判断财务决策是否恰当的依据，是财务管理体系有效运行的重要保证。因此，为了确保MA目标的实现，有必要对双方的财务战略进行整合。
2.财务管理系统集成
企业往往会根据自己的使命愿景、发展阶段、市场环境等因素制定相关的财务政策。合并双方多年来一直作为独立实体运营，都有一定的财务管理基础。财务战略并购后，财务管理体系要服从财务战略目标，以企业整体利益和目标为准绳，坚持“去粗取精”的原则，实现财务管理体系的整合。
3.实现财务协同。
财务协同效应是基于资本市场资金供给功能和融资规模效应的内部化，具体而言，企业并购后，一方面通过梳理并购双方的财务资源，将被并购企业的自有资金投入到被并购企业中；另一方面，依托MA企业金融资源，拓宽MA企业融资渠道，提高MA企业整体资金使用效率和“造血能力”，改善企业整体财务状况、偿债能力、信用等级和对外借款能力，降低企业融资成本。因此，实现财务协同也是我们的目标之一。
4.加强企业文化的融合。
如前所述，企业文化即隐性制度作为企业制度规范的重要组成部分，对企业战略并购后的有效整合起着重要作用，是企业规章制度有效执行和被并购企业经营有效渗透的重要保证。因此，除了注重显性制度的整合，还应该更加注重企业文化的整合。
四。金融一体化的措施和效果
1.财务整合并购的一般原则和模式。
企业的存量业务与被收购企业的经营范围有一定的区别，但也有相似之处，这也是被收购企业进行战略MA的重要前提——以制造业管理经验为切入点，切入新兴制造业，实现弯道超车，更新升级企业增长引擎，实现产业升级，增强企业内生动力、业务能力、抗风险能力和盈利能力。MA进程期间及之后，双方管理团队充分沟通合作，立足现实，经过充分调研、科学论证、反复修改，对被并购企业的发展定位、发展目标、发展方向、资源配置等战略层面达成高度共识，为被并购企业绘制了宏伟蓝图，发挥了战略协同效应，促进了被并购企业的高质量成长，达到了“1+1 > 2”的效果。
在满足企业整体利益和保证被并购企业经营自主权的前提下，被并购企业的总体战略是“董事会负责制”，采用渐进整合的模式对被并购企业进行优化和强化。
2.完善财务管理制度。
调整财务组织结构
为应对被收购企业的快速发展，适应被收购企业的财务管理体制，对被收购企业的财务组织架构进行了部分调整，如:派出财务总监担任财务部负责人；重组财务管理职能，划分为会计和资金体系；负责财务人员并定期轮换。这将有助于MA企业垂直管理被收购企业的财务部门，满足双方的管理需求，建立专业稳定的人才梯队。
优化金融体系
财务制度是财务管理制度的基础，因此并购后需要对被并购企业的财务制度进行梳理，结合其具体业务和被并购企业的财务制度，加强对被并购企业财务制度的优化和完善。这将有助于金融体系从无到有、从粗到精，形成财务流程更加规范、内控管理更加完善、风险防控能力更高的金融体系。
加强资金管控能力的保障
投资和资金链的安全是企业管理的重中之重。为此，MA企业需要制定融资等方面的权威准则。根据财务制度，将相关审批流程固化在办公系统中，内审部门会“不定期回头看”，评估执行效果；编制资金滚动需求计划；建立资金监控平台，实时监控资金使用情况；强化在被收购企业的话语权，对“三重一大”事项进行事前审批。这将有助于有效监管被收购企业的资金链安全，促进其高质量快速发展；改善企业整体财务状况和被收购企业的“造血能力”，实现良好的财务协同。
统一财务会计制度
统一的会计制度是保证财务工作顺利开展和提高财务信息质量的前提。因此，为实现合并双方财务会计制度的统一，MA企业的财务团队应提前介入，评估并制定财务整合方案；合并后及时调整财务管理职能、分工和组织架构，加强双方财务人员的沟通，统一会计科目、会计处理、会计估计等会计政策，规范财务核算程序、报表编制方法等财务基础工作。这将有利于及时、准确、高效地完成财务报表编制和财务预算管理，为管理层提供高质量的会计信息，满足决策需要，提高企业管理效率。
5.加强金融信息化建设。
作为企业资产负债和经营成果的汇总和分析机构，其信息的及时性和准确性尤为重要。一方面，合并双方需要加强双方财务系统的对接，确保财务信息能够及时准确地汇总和列报；另一方面，合并双方需要加强财务系统和业务系统的连接，统一财务和业务口径，实现数据贯通。数字化金融转型将是新的历史时期金融工作的重要课题之一，MA双方可以投入更多的人力、财力、物力来提升企业的金融信息化水平，以适应新时期金融工作的新要求。
3.加强双方财务团队的协调。
为了有效加强双方财务团队的整合，收购方不仅调整了被收购方的财务组织架构，实现垂直管理，还通过线上线下、定期与不定期相结合，以及财务条线团队轮岗、C岗、师徒传帮带等制度，组织财务条线同事的交流学习平台。，从而增强对彼此工作的认知，取长补短，有效实现财务团队的融合，增强文化认同。
动词 （verb的缩写）金融一体化的经验与启示
综合考虑财务整合的目标、措施和效果，笔者认为本次财务整合是成功的，希望能提供一些经验和启示，供读者参考。
1.制定财务整合计划，分阶段推进。
不同行业、不同发展阶段、不同成长背景、不同管理风格的企业合并时，制定整合方案和应急预案尤为重要。通过MA双方管理层的充分沟通和金融整合团队的提前介入，制定符合实际的金融整合方案和应急预案，坚持“原则性”和“灵活性”相结合，坚守底线，保持适度的灵活性。在制定财务整合方案时，将各类事项按照原则性、紧迫性等维度进行分类汇总，结合实际情况分阶段推进。同时，在金融一体化的过程中，要避免急于求成，以审查监督的态度强迫对方执行各项政策，从而对对方形成“强烈的压迫感”。
2.建立科学的财务组织结构。
组织的功能在于分工与协调，是实现组织目标的重要抓手。因此，财务组织结构应该服从财务组织目标。在实现财务战略整合、明确财务管理目标后，被并购企业的财务组织结构应及时调整。随着财务整合的逐步推进和被并购企业经营状况的变化，被并购企业会有新的财务管理要求，因此需要及时纠正和加固财务组织结构的薄弱环节，确保财务组织结构符合财务管理的要求。
3.加强资金管控，维护资金链安全。
资金链的安全是企业生存的关键。MA之后，被并购企业往往会增加对资本的需求，以实现高质量的业务增长或履行业绩承诺。为有效控制不合理投资和资金配置，规范和固化资金使用和融资审批权限指引，并将相关权限前移；加强内部审计部门对权威指引执行情况的监督和评估；制定资金使用计划，搭建资金监控平台，实时监控资金使用情况，制定合理的“三重一大”决策机制，确保投资资金和双方资金链的安全。
4.建立专业稳定的财务整合团队。
企业财务整合的成功有赖于专业稳定的财务整合团队。在这个过程中，“稳”更是难能可贵，尤其是财务整合团队的核心成员。融合本身就是一个“求同”的过程。在此过程中，应尽可能减少外部不确定性，以确保金融一体化的顺利进行。定期不定期、线上线下定期召开财务例会或业务培训，不断提升财务团队的专业能力；也可以借调任职，一方面有利于财务文化的交流，另一方面也有利于财务人员的相互认可。
5.继续推进和完善财务管理体系建设。
财务整合是一个长期的过程，MA双方需要前瞻性的思考，按照“原则性”和“灵活性”相结合的方式，不断完善企业的财务管理体系；坚持统筹兼顾，构建优化财务管理体系的长效机制，夯实企业财务管理基础；坚持战略布局，紧跟数字中国建设，拓展企业财务管理的内涵和外延；坚持整体推进，深化财务预算管理，全面构建财务工作高质量发展新格局，为企业健康有序高质量发展保驾护航。
