华为强调两种思维，一种是outside-in，一种是insideout。由外向内就是工作要来自于客户的价值链，从客户需求和客户价值来看待企业的战略机遇和业务运作，将客户需求和客户价值内化为企业的成长；由内而外意味着所有的工作最终都会落入客户的价值链，并将工作外化为客户的价值感知。也就是说，工作的起点和终点都是客户的价值链。再者，其实所有的管理者都应该站在客户和企业的边界上，这样才能管理好客户，让客户发挥作用。
时代在变，市场环境在变，客户需求也在变。在这样一个动态变化中，一味依赖过去的成功经验肯定是不行的。我们必须与时俱进，在实践中捕捉未来。领导一个组织，应该是基于人性的变化，时间空的变化，以及对无序的警惕和改变。
事实就是如此。华为手机业务早期捆绑成功，就是和网络设备一起卖，坐船出海。华为做手机有个学习曲线。华为必须遵循客观规律，把握品牌崛起、渠道建设、产品成熟、团队成长的过程。所以华为的捆绑策略是整体考虑的，同时也是相当成功的。但是如果坚持这种策略，华为手机就不会有现在的辉煌。
华为成立消费者BG时，有干部私下调侃运营商BG和消费者BG的关系，说运营商BG是“长子”，节俭。消费者BG是花钱挣钱的“小儿子”。然而现在，世界在变，人们的“小儿子”更有竞争力！
2009年，华为进入企业业务。当初企业业务想复制华为的运营商业务模式，提出要招两万“小老虎”抢食，把很多经销商吓得半死。上来就想抢占制高点，肯定是对自己能力的误判。结果“小虎队”招了很多，我却找不到目标客户。华为不得不再次向社会输送这些“小老虎”，并为此付出了不菲的学费。
不过华为的自我批判能力还是很强的。形势不对，马上就转了过来，提出了“坚持被整合”的理念，即联合经销商发展其业务。此后，其业务开始止跌回升。
这个案例给了我们很多启发。
启示一:新业务可能一开始就定位为主渠道，以扩张为目标。如果不是建立在强大的基础上，新业务就会变得纯粹多元化，纯粹多元化的公司很难生存。因为一个企业的资源是有限的，最终的资源必须是有重点的。
消费者BG和企业BG首先要以生存为目标来构建自己的发展轨迹。依托运营商主渠道优势和泛网概念，云管理将相互配合，进而逐步成为公司新的主渠道。也就是说，企业首先要按照创业的规律，然后用自己的利润来支撑后续的发展，否则新业务很容易萎缩。
启示:最重要的一点，华为运营商BG的成功经验不能简单复制到企业BG和消费者BG。发展业务需要留出框框，即使是原有的业务也要注意新的机会，要有创新的思维模式。企业在某一方面越强，越容易产生路径依赖；资产越重，就越难否定自己，越难翻身。这也是柯达在数码摄影方面技术实力很强，最终破产的原因。
华为一直坚信“过去的成功不过是灰烬”的道理。过去的成功不是未来的可靠指南。市场的变化导致必须及时调整竞争商业模式，以保持企业的竞争优势。另外，没有一个企业可以一路黑下去。诺基亚最早是做木材生意，最后在移动通信领域成名，但也在移动通信领域倒下了。说明企业生存的过程是一个不断自我否定的过程，企业生存远比做什么重要。
