来源:极客公园
作者:数字观察家
编者按:
疫情第三年，业务从线下转移到线上，但业务运营仍然面临生死存亡的问题。
后疫情时代如何做生意？品牌如何在数字化的过程中塑造自己的「生命力」？我们推出“数字活力”这个话题，希望探讨数字商业的本质。
数字化的概念最早流行于大型企业。一方面，大企业有足够的资金和资源撬动数字化的系统化转型；另一方面，数字化带来的降本增效确实有利可图。一个年营收100亿的公司，即使提高千分之五的效率，一年也能增加5000万的净利润。首先，这种增长的诱惑吸引了大量企业蜂拥而至，甚至许多企业成为了“头号工程”。疫情是加速数字化管理普及的催化剂。
然而，麦肯锡的一项调查发现，70%开始数字化建设的企业仍处于试点阶段，做着0到1的探索；然而，85%的企业在试点阶段停滞了一年多，仍然无法理解如何利用数字化产生价值。
这一方面反映了数字化的难度；另一方面，也不排除很多企业对数字化的理解过于简单，甚至盲目跟风，导致走弯路。一位业内人士感觉，99%的公司对数字化的理解可能都不一样。
某大型食品企业数字化负责人Alex深有体会。之前在乙方工作时，他曾试图用成长故事撬动大企业做数字化转型，但甲方的反应是“半笑半笑”。他也是在加入甲方后才意识到，“客户脑子里可能有其他更焦虑的东西，比如几百亿的客户，或者多少家店，包括发工资的员工。这说明大企业和初创企业对数字化的定位不同，对大企业来说是锦上添花，对中小企业来说可能是被迫生存。在认知不足的情况下，盲目模仿会“开倒车”，加速灭绝。
极客公园在采访大量商家后发现，在后疫情时代，随着数字化理念和工具的迭代，数字化管理呈现出新的趋势。那些用数字化手段自救甚至逆势而上的企业和商家，表现出一些共性:
1.找准你的痛点，明确数字化转型是为了什么；
2.找出不同平台的差异，有的放矢；
3.敏捷迭代与基础设施齐头并进，不能一口吃胖。
01
找到自己的痛点，
冷静看待数字化。
这场流行病是一块试金石。疫情发生前，一家很受欢迎的云南餐厅，从来不担心上座率，一直有客人。疫情过后，他们只做线下餐饮，无计可施时，无奈开了外卖生意，找到客人办储值会员卡加客人微信时留下的手机号。同样，北京一家价格昂贵的日本料理店也开始尝试销售998在线外卖套餐。这个时候有网上外卖，至少不会死。
这两个案例说明很多线下商家对数字化的认识或前瞻性准备不足。很多业务的数字化可能只停留在供应链或人力管理的数字化，而对于如何做数字化管理却无所适从。
不同行业、不同阶段的企业切入数字化都有自己的规律。对于处于数字化初期的企业来说，最重要的是解决当前的问题，专注于小事，先找到一些增长。
以餐饮为例，这是疫情首当其冲的行业。客流骤减，房租和人力成本居高不下，外卖平台的佣金让企业喘不过气来。
服务过大量餐饮企业、近期获得C轮融资的数字化服务商麦琪科技创始人王有云表示，2018年有近90%的客人到店就餐，疫情过后客流下降到50%甚至更低。而且来店里的客人很多，但是消费完就没有联系了，也不知道怎么继续接触到客人。
在这样的背景下，餐饮企业的数字化布局有两点:1 .线上开源，通过支付宝小程序等私有领域布局外卖；2.节流离线，通过扫码和点餐系统提高效率。通过帮助顾客调整点菜流程、菜单设置、价格体系等。，MaiTech把客单价提高了10%。“手动点餐的时候，客户没有太长的选择时间，做决定很快，所以手机选择会慢一些，体验会更好。」
另一个茶叶品牌塔山集也是逆疫情趋势的代表。已入驻全国16000多家便利店。2021年以来，多个产品线多次登顶天猫热卖榜，迅速占领市场。
这个初创品牌的首席运营官赵亮认为，对于处于数字化运营初级阶段的企业来说，最重要的是解决当前的问题。“不要一开始就搞系统的、大规模的投资，相当于大炮打蚊子。这是记录消费者需求、情感和测试数据的可测量方式，将决定生死。
按照他的建议，现在网上大大小小有40多个频道。“哪些渠道值得深耕，需要用数字工具来体现。如果你不能管理好这些渠道，按时发货，保持好评，这些渠道就会慢慢萎缩。而且要做好客户生命周期管理，把用户“吃透”。比如水、茶包、散茶等不同的产品。在顾客喝茶的不同阶段提供。”每一个忠实客户对你净利润的贡献都是新客户的数倍。」
对于一些对数字化思考相对成熟的企业来说，数字化走得更远，进入了战略基础设施的层面。
以八达岭智慧旅游公司为例。疫情之前，每年能做到8个亿的营收。全团为2000多万游客提供了吃、住、行、娱的服务。早在六年前，它就开始考虑数字化。
当时流行年轻人来个说走就走的旅行，不像以前要去窗口买票，八达岭开始运营交通了。后来游客对景点的要求越来越高。他们要吃特色美食，住主题酒店，最好一站式解决。于是推出了支付宝小程序“长城内外”，聚合了当地所有的吃喝玩乐有趣的东西，提供订票、导航、销售等一站式服务。
疫情发生后，随着大量游客减少，文化旅游景区单纯依靠门票收入、收入模式单一的弊端开始显现。八达岭旅游公司开始打造文化IP，开发文化创意产品，如蚂蚁链上以长城文化为主题的数字馆藏，开设网店，满足年轻人对文化消费的需求。通过数字化，景区成为了文化的支点。据悉，疫情期间，长城景区仍能保持每年两三亿元的收入。
无论是大企业还是初创企业，我们从这些逆势企业身上看到的第一个共性，就是找出问题，找出痛点，搞清楚我们在数字化上处于什么阶段，是为了什么。
02
找出不同平台之间的差异，
向目标射箭――要有明确的目标
知道了数字化的定位，不同行业应该如何落地？很多平台提供很多数字化管理工具和配套政策？如何利用好这些数字化的基础设施，商家和企业需要根据自身的业务性质进行个性化的配置和精细化的运营。
在王有云看来，支付宝和微信通过小程序让商家有了自己的运营阵地。Tik Tok很适合卖商品券，美团和饿了么有外卖流量，等等。每个平台都有它的优势，企业需要在最高效的渠道上衡量和集中资源。
为商家提供数字化运营的聚惠科技联合创始人周聪回忆说，2020年末，他们服务的客户新希望乳业推出了一款新的高端牛奶。当时受疫情和整体经济环境影响，传统电商增速下滑，新品推广难度可想而知。
当时周聪团队恰好接触到的一个天猫2的工作转到了支付宝，被告知可以尝试在支付宝开一个小程序，手续费有优惠。虽然有人担心增加运营商的人力，但快消品空的低毛利还是打动了周聪。
结果，新希望乳业开通支付宝小程序后，通过支付宝会员频道、支付成功页面等公众号的配合，在17天左右实现了超万笔高价值订单，“流量成本低，毛利可观空”。而且经过一段时间的运营，他们发现支付宝用户购买力强，转化率高。开通优惠点的人数没有微信多，但转化率比微信高30%。另外，相比7折的优惠，支付宝人对99-50的大额优惠券更敏感。“精细化管理就在于此，取决于你如何利用好数据。在这次尝试之后，周聪开始推荐其他客户来扩展这个新职位。
这就是不同平台的独特性和差异性的体现。可以说，数字化转型本质上是从粗放管理到精细化管理的转型。根据企业自身的特点，合理利用不同渠道的特点，做到为企业自身定制而不是盲目跟风。
新格式的另一个案例生动地说明了这一点。“1号职场”成立于2018年，是在支付宝上开设的招聘平台。5月份刚拿到A轮融资，疫情期间增长非常快。很多业内人士评论，“支付宝上招聘刷新了我的认知”。
“第一职场”支付宝小程序界面
其实对于招聘业务来说，最重要的是安全性和真实性。一号招聘市场负责人宣璐表示，支付宝是实名制注册，有芝麻信用等信用体系，自然降低了招聘方对求职者的考核成本。
另外，很多HR公司在招人的时候都采用SaaS制度，但是对于三四线城市的企业来说，这么复杂的制度本身就是一种负担。
所以下沉市场的招聘求职，必须降低数字化的门槛。“我们不能独自完成这项工作，我们需要与各大平台合作。宣璐坦言，他们利用支付宝和钉钉的生态互通，帮助中小企业完成数字化招聘。
具体来说，“职场一号”生长在支付宝，用户可以通过这个小程序完成简历投递和交流。“一号岗位”是固定的，企业可以发布招聘信息，管理简历。HR招聘时不需要跨三方平台。可以用钉钉直接和求职者沟通，也可以直接在支付宝上接收求职者的信息。“默默的，数字化让你提高效率。」
03
敏捷迭代+数字基础设施并行，
一口吃不胖。
疫情期间，物流受到严重冲击。“140多个城市不能发货的时候，你的流水会下降很多，至少三分之一。谁能受得了？”塔山集的首席运营官赵亮回忆，为了挽回损失，他们迅速把ToB的几个大客户项目做上线，不仅弥补了这三分之一，还超过了KPI。
周聪还告诉我们，当时聚惠科技为某啤酒品牌做了一物一码活动，希望吸引用户扫码，在小程序上沉淀用户。啤酒只卖4元，奖值高达1.5元，但扫码率很低。
因此，周聪带领一个团队到商店去寻找原因。跟掌柜说:“你再活跃跟我们店有什么关系？”换句话说，店主根本没有主动推这个活动，周聪也突然意识到，当企业沉浸在数字化的时候，只关注技术和工具，忘记了利益分配的问题，以至于事倍功半。
很快，周聪调整了活动环节，不再将大奖直接发给消费者，而是发给一家小店，通知消费者去小店领奖。店家准备了相关的宣传资料，中奖的消费者现场拍摄短视频，分享到社交平台上，相当于宣传店铺。这样就把原来的ToC环节改成了ToB+ToC，提高了品牌和小店的关联度。最后整体分发率和扫描率飙升数倍。
给我们带来的启示是，企业数字化、反应灵敏非常重要，不要照本宣科。
同时，业内专家也建议敏捷迭代和系统规划并重，企业不要害怕学习大的转型项目。
“看一三年，敏捷迭代容易，但看十年，建议企业更战略性地考虑数字化转型。GrowingIO的合伙人张溪梦说:“项目越大，其建设将越复杂，这需要资源、战略决心、战略规划和组织支持。如果你没有足够的耐心和决心，只想在一个弯道尽全力超车，那失败的会很惨烈。」
这需要一些“基因层面”的改变:组织应该围绕什么样的理念来构建？系统如何与之匹配？
正如“成长黑客”所提出的，企业成长的本质是不断进行精细化、快速迭代，然后保持几十年或者上百年。只有耐心投资“数字化基础设施”，而不是仅仅把它作为短期的增长手段，数字化才能真正成为一种活力。
当然，这也催生了另一场大考。投资“数字化基础设施”和精细化运营本身就是出于成本考虑。“数字活力”对于并不富裕的企业来说是奢谈吗？能为企业数字化提供哪些价值参考？在当前不确定的环境下，企业应该如何提升数字化活力以应对周期性风险？
