前言
对于星巴克，你指的不仅仅是咖啡。
星巴克以咖啡开始，以咖啡结束，但它不是咖啡。它是强势文化的代表。星巴克为什么是强势文化？作为反面例子，国内咖啡市场如雨后春笋般发展起来。中石油昆仑咖啡，李宁咖啡，Luckin咖啡，甚至天津狗不理都开始卖咖啡，以咖啡开始，以咖啡结束，但也只是咖啡。
国内一些巨头卖咖啡，简单易学，模仿使用。卖咖啡已经成为一个流行的代名词。他们盲从模仿，却失去了初心。也许这就是弱势文化的表现。从心理和情感上来说，我个人是完全支持国货的，不会盲目的认为西方的东西都是好的，那样会违背“坚持道路”的灵魂。
当然也有中国强势文化的代表。河南许昌的超市“肥东”是中国强势文化的典型代表，其他企业学不来。因为你盲目模仿，不搞RD和创新，你最终会创造出一种弱势文化。但如果一个企业被命名为第二个“XXX”，十有八九会吃大亏。如果我们知道哪里危险，我们就不会去。
仔细研究星巴克的成功，有助于启发a股上市公司的长期投资。
主体
周末只有两个爱好:看书和旅游，身体和灵魂都要在路上。
星巴克创始人霍华德·舒尔茨的自传《一路向前》本应在今年3月购买。你为什么买这本书？
首先，它受到芒格和陆离的影响。多读名人自传，才能品味真实的人生，知道为什么。向成功人士学习，不要误入歧途。站在巨人的肩膀上更容易成功。
二是受意大利影响。2018年之前，咖啡喝的不多，偶尔喝一窝速溶咖啡。2018年春节，我一个人去了意大利，那个我小时候梦想的国家，从罗马到那不勒斯，从米兰到佛罗伦萨，从巴勒莫到卡塔尼亚。早餐要点1-2欧元的咖啡，无非两种:意式浓缩咖啡和卡普契诺咖啡。后来我才知道，意大利人早餐一般喝浓缩咖啡，很少喝卡布奇诺。
三是受朋友影响。回到意大利后，去朋友家做客，尝了一次研磨咖啡的味道。真的很香。买了咖啡机，就和咖啡结下了不解之缘。
不管怎样，还是说说星巴克吧。
一、星巴克的发展和股票市值的变化
星巴克1992年上市，当时市值只有2.5亿美元。到2007年，其市值为240亿美元。
从2007年到2022年1月，增长了5328%。截至2022年7月7日，公司市值超过900亿美元，折合人民币6067亿元，位列a股总市值前20名。在过去的26年里，该公司股票上涨了19年，下跌只有7年。在这里，我将详细阐述公司在2007 -2008年的危机，以及如何化危机为机遇，公司的管理成绩如何在舒尔茨的带领下快速走出困境。
一个伟大的企业，只有不看经济繁荣时期的发展，而是看如何应对危机，在危机后加速成长，才能称之为伟大的企业。
年星巴克的k线图
二、危机下星巴克的表现
1.2007年星巴克的历史背景
2006年之前，星巴克人的目标只有“增长、增长、增长”，并在北美和全球保持扩张。10年间，门店数量从不足1000家发展到13000家。
2007年夏天，店铺交易增速放缓至历史最低水平，股价下跌42%。美国消费者信心指数正在下降。
2.公司门店存在的问题:
第一，自动浓缩咖啡机虽然提高了效率，但是失去了做咖啡的乐趣，满屋子的香味消失了。
其次，咖啡机的高度阻碍了顾客的视线，也让咖啡师无法靠近顾客，疏远了距离和人心。
第三，店面设计，少了聚会中的温馨舒适感。
3.公司的财务状况:
2007年11月中旬，星巴克公布了截至9月的财报，收入94亿美元，增长21%，净利润7亿美元，实现了华尔街的目标。但是当星巴克大步向前的时候，却忘记了为什么而开始；
2008年，销售额持续下滑，股价17.50美元/股；4月，营业利润同比由10.7%下降至7.1%；
2008年7月，星巴克开始关闭部分门店，股价为14.95美元/股。
2008年9月，利润下降97%，仅为540万美元，收入下降53%；
2009.4，同店销售额从3月份的8.1%放缓至4月份的7.2%。
三、星巴克2008年的改革措施
1.管理重组
首先，引入外部资源，寻找战略咨询公司，帮助公司渡过领导层动荡。
其次，CEO助理、HR部门、信息部、供应链管理部、财务部等核心部门更换高管。
2.三大战略
第一，完善美国本土店铺。2007年，美国市场占所有星巴克门店收入的70%。
第二，重塑品牌价值。开发各种新产品，包括咖啡机、咖啡等。
最后，改变企业基础。关店，削减成本，探索新的运营模式，重组团队。
3.七大措施
这七项措施的核心是指向公司业务的良性发展，而不是着眼于公司的利润增长。只有当业务表现出健康和可持续的发展，我们才能再次专注于利润增长。
七大措施我就不一一列举了，只说几个重点。
第一，寻找新的增长点，拓展全球业务，使之成为当地社区的核心。
二、吸引和激励公司合作伙伴:医保、福利、激励等。
第三，聚焦核心业务——咖啡，搭建与核心业务咖啡相匹配的创新发展平台。
第四，星巴克改革后的效果和未来发展
1、改革效果
2009年3-6月，同店销售额下降率逐渐下降，2月下降率为8.3%，3月为8.1%，4月为7.2%，6月为4%。股价为13.89美元/股，较年初上涨41%。
2009年，中国有700家门店。
2009年第三季度，该公司盈利1.52亿美元，每股收益20美分。
2.未来的发展
核心:购买、烘焙和提供最优质的咖啡。
消费品业务和门店业务相互依存，共同发展，共塑新篇章。
5.为什么星巴克在危机后变强了？国内有类似的企业吗？大消费行业是否存在类似星巴克的消费场景？
第一个问题:星巴克应对危机，回归初心，聚焦主业，剥离非主业；降低成本，优化供应链和信息系统；管理层重组，引进外部战略咨询人才，高层管理团队更多的是从公司内部提拔人才。
第二个问题:个人目前接触的两家公司是:通威股份，从事鱼饲料和光伏行业；汽车玻璃福耀玻璃。
先说通威股份。2017年10月，在山东荣成拜访一位德高望重的大哥，在高铁上看完了介绍通威创始人刘汉元先生的《论财富》这本书。印象最深的是2010年前后光伏行业低迷时期，通威将成本削减到极致，先活下来的策略。2022年通威市值近2500亿，2017年不足500亿。通威股份做对了什么？成本控制。
通威股份
再说福耀玻璃。未雨绸缪的策略让福耀玻璃熬过了每一次危机，危机过后福耀变得更加强大，公司发展更加稳健。福耀高层对政策和行业的深刻感知和预判，尤其是福耀业务稳扎稳打、财务稳中求进的策略，使公司更有能力度过危机。
福耀玻璃
通威和福耀都是长期从业者，都是稳健经营的典范。在管理的某些方面与星巴克相似。
第三个问题:中国的大消费行业有没有类似星巴克的企业？如果从星巴克塑造的第三空理念和单品战略来看，目前我个人还没有发现类似的企业。第三空成型，国内咖啡企业无法与星巴克抗衡，大部分只是昙花一现。
单品策略方面，星巴克的Park Market咖啡、星冰乐、速溶冷萃取咖啡等。基本上都是几十亿美元的品牌收入。而且这些品牌都是一个个逐渐发展起来的。可见专注的力量有多大。
从这方面来说，承德露露是一个可以被瞄准的企业，但鉴于目前露露管理层的不作为，其未来是未知的。还有露露杏仁露，支撑了上市公司十几年的利润和分红。财务稳健，现金流充裕。但仅有一个爆款不足以支撑企业的长远发展。露露从2021年开始研发新品，我们拭目以待。
俊秀
另一个单品战略成功的企业是山东的医疗器械企业高伟骨科，之前的文章已经深入研究过。目前，公司正在逐步加大联合产品的研发力度。
摘要
1.文化弱的人固守自己的思维框架，不愿意走出来，而文化强的人总是“打破~迭代~升级”自己的思维/模式。
2.中国大消费行业个人还没有发现和星巴克完全达标的上市公司，但是有很多管理优秀，产品策略单一的上市公司。
3.不忘初心，牢记使命。我们可以借鉴星巴克:企业一定要专注于主业，不要一味追求增长，而忽略了业务的源头，得不偿失。
4.保持乐观，相信未来会比过去更好，不畏艰难，一路坚持走下去。
5.我们应该在生活和工作中学习，因为学校学习的是从0到1的1，而不是n，这是斯多葛派的塞内卡所追求的。
乐观
格言
帮助合作伙伴建设未来，关爱他们的家庭，是我作为一个企业家、一个雇主、一个经历过家庭辛酸的儿子的核心价值观。
霍华德·舒尔茨
霍华德·舒尔茨
