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标杆企业
在企业转型的案例中，有不少卓越的标杆企业，如:
▌1.中国电建中南院
中国电建中南院是最早转型的水电设计企业集团。80年代开始探索以设计为龙头的工程总承包。最近十年开始加快转型步伐，将工程总承包业务定位为核心业务，坚持“做大做强工程总承包业务”的战略方向，将工程总承包的发展提升到战略高度。在战略落地层面，中南院从组织、激励、资源、管理等方面进行了全方位的调整，统一了思想，培养了一批专业的总承包人才，建立了有效的管理体系。中南院总承包业务发展迅速。十年间，合同金额从15亿元增长到160亿元。现在总承包业务对总利润的贡献已经达到1/3左右。
▌2.中电建华东医院
从20世纪80年代开始，中国电力东院涉足工程总承包领域，承担了全国首个水电站工程总承包试点项目浙江石塘水电站主体工程总承包，有效控制了投资，保证了质量，得到了原国家计委的肯定。2014年12月，华东院成为浙江省首批试点企业。之后大型项目运作取得了不错的成绩，先后承接了几十个大型总承包项目。近年来，华东院抓住美丽中国建设的机遇，主动以总承包模式参与深圳、福建、安徽、山东、云南等地地方政府的水环境综合整治项目。目前这项业务是东华院总承包的重要领域之一。
▌3.中能建西北电力设计院
1987年，作为国家四部委批准的首批开展工程总承包业务的试点企业，中能建西北电力设计院经历了行业调整的阵痛。2004年，提出向工程公司转型的战略思想，提出“建设国际工程公司”的战略愿景，并围绕战略目标调整业务组合。在“十一五”期间，它已经开始了总承包能力的增长之路。从2005年到2007年，我们不断完善组织架构和能力建设，围绕八大管理体系建立了一套规范的运营管理体系，建立了以员工职业发展体系为核心的人力资源管理体系。2007年后，我们逐步建立了高效的总承包项目管理体系，总承包业务持续增长。现在作为西北院的主营业务之一，近几年总承包业务超过100亿元，项目经理超过200人。
▌4.中交四航院
1995年，CCCC第四航院开始拓展工程总承包业务。2005年，其业务量开始迈上新台阶。十一五期间，其业务量达到每年4-5亿元。2011年成立总承包公司，2015年成立总承包管理处。在“十二五”和“十三五”期间，其业务量进一步达到每年10亿元以上。目前，航天四院总承包利润贡献已达1/3左右，总承包管理人员200多人，占全体员工的20-30%。项目总承包业务经历了探索期和初创期，进入发展期。航天四院致力于实施“334”工程，整合工程监理和总承包业务，构建“公司-部门-项目”三级预算体系，提升总承包水平。
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中国联合执业案例
下面重点介绍中联工程公司的实践案例，看看中联的“绝地转型之路”对设计企业的启示。案例来自中联的程先生的一次公开演讲。
中国的联合转型是在上世纪末机械部撤销的大背景下进行的。机械部撤销后，原来的下属设计院全部变成了“一堆没爹没妈的孩子”。在生存异常艰难的时候，下属的五家设计企业——二院、三院、五院、十一院、机测院联合在一起，以二院为母公司，其他四家设计企业为子公司。2001年，机械部成立。重组时五家企业总收入只有1.6亿元，而且当时对机械行业的投入迅速减少，设计团队都到外面到处找吃的。如果他们留在机械设计行业，就没有办法生存。当时企业内部情况也很糟糕。5家企业基本设计好了，合并到一起后业务很单一，有些医院业务重叠；市场份额也在不断减少。在机械行业的设计市场中，1997年五家企业的市场份额为12.7%，1999年下降到9.9%。那时候在设计市场上承担任务、做项目越来越难，但是要养活那么多员工。我该怎么办？
在这样的情况下，中联管理层经过长时间的讨论和研究，最终决定在全公司发展战略上有所突破。当时邀请了几家咨询公司提出咨询意见和报告。咨询公司和中联的管理层说，“你的传统设计咨询业务可以往四个方向走:一是向特色化、专业化的高端品牌设计转型；二是成为业务整合的服务商；三是成为附加值相对较低的技术劳务提供商。做业务分包相当于帮人画图，需要把整个大院分成很多劳务队；第四种是兼具前两种能力的综合服务提供商”。经过反复比较和选择，中国联合选定了“提供产业链集成服务的科技工程公司”，提供一揽子工程解决方案，将企业的设计业务前后延伸，做总承包。做这个决定需要一个过程。首先要解决的问题是全院工作人员的认识问题，因为很多人在思想认识上想不通，认为“我们一直在做设计，对工程施工好像不了解。我们为什么要做施工单位？”很多人想不通。因此，中联确定了“向总承包转型”的战略定位后，首先面临的就是思维和认识的转变。统一思想的过程前后用了将近三年时间。通过大会、小会议，发动员工讨论，让各种想法在内部碰撞。通过外部咨询公司的努力，提出了计划和培训。通过努力，我们最终达成共识，要转型成为以设计为龙头的工程公司。
中国联合管理团队进一步研究了如何转型，提出企业的定位是“提供产业链集成服务的科技工程公司”。如何实现这个目标？在实现目标的过程中，中联经历了五个“二”:
首先，从两个方面进行分析。基于传统设计企业向EPC项目总承包转型的优劣势，中国联合向“科技工程公司”转型有两个关键要素:一是提供专业一站式项目总承包服务和科技创新的能力，二是通过RD和集成形成基于自主知识产权的系统解决方案和核心设备供应的能力。
第二，提高两方面的能力。第一个能力是全过程执行的能力。通过广泛建立战略联盟，与优秀建筑企业建立长期合作关系，与合格供应商建立共赢合作关系，与合作伙伴形成优势互补，获得社会资源的广泛支持，提高执行能力；第二种能力是提高技术水平和RD能力，主要是通过加强核心技术的RD，加大技术投入，与高校结合。
第三，解决两方面的矛盾。第一个是安全因素与经济的矛盾，加强企业的工程经济意识教育，通过技术措施加强工程安全；二是局部与整体的矛盾。总承包后要考虑全过程，而不是“只管设计”。为解决这两大矛盾，应采取一些具体措施，包括调整组织结构、调整和培养人才、创新管理模式、构建项目管理体系等。
第四，我们应该在两个方面进行尝试。第一次尝试是以长三角为重点开拓国内EPC市场，第二次尝试是走出国门，开拓国际EPC工程总承包市场。
第五，总结两方面的成果和收获。第一个作用是促进EPC总承包模式在浙江省的推广；第二个效应是“新发展理念”、“一带一路倡议”等国家战略得到有效实施。
面向“十四五”，中联还确定了下一个规划期的五大发展战略:扎实推进重组上市、积极发展战略新业务、稳步发展国际工程业务、继续拓展和完善工程总承包业务、做强做优设计咨询业务。20年来的转型之路，既有实践，也有新举措，既有继承，也有发展。转型的成功来自于中国联合人的执着和努力，值得设计企业借鉴。
