目前，MA活动在中国非常普遍。MA大多数企业盲目追求财务协同效应，但缺乏对财务协同效应及其影响因素的具体分析。
鉴于此，我们以美国并购小天鹅为例，供其他企业借鉴。
选定的目标企业
近年来，MA活动越来越活跃，越来越多的企业希望通过并购来发展壮大自己
选择合理的目标企业，可以有效提高企业的管理效果，使MA活动事半功倍；然而，盲目的MA不仅不能为企业的发展注入新的活力，还会给企业带来巨大的损失，使企业面临价值缩水的风险。
因此，在MA之前，企业能否结合自身的战略发展目标和行业发展环境选择合适的目标企业，直接决定了MA最终能否成功和财务协同的实现。企业的MA交易主要是为了实现企业的长期战略发展目标。
因此，收购方应首先根据自身的战略目标，制定出适合自身企业的MA标准，然后比较相关企业在市场规模、技术水平、行业地位等方面的差异，进而选择最适合的MA目标企业。
比如美的发展处于成熟阶段，企业管理体系完善，但需要拓展业务市场以保持良好的市场地位。因此，它在并购过程中特别关注目标企业的产品声誉和实力。小天鹅虽然在内部管理和市场资源上有短板，但有着良好的市场影响力和品牌实力。
所以整体来看，双方处于同一行业，资源优势互补，美的选择小天鹅换MA是正确的，调研结果也印证了这一判断。这次MA确实产生了财务协同效应，使美的实现了拓宽洗衣机市场、进一步增强企业实力的MA目标。
一般来说，企业在MA之前要充分了解目标企业，综合判断目标企业的经营状况和与自身的匹配程度，选择合适的MA企业。
战略目标相近、优势资源互补的企业之间的匹配度也比较高。MA之后，可以更快地整合资源，更容易实现财务协同。
考虑多种支付方式。
在做出合并决策时，应根据企业的实际情况选择合适的支付方式。
不同的方式对应不同的风险，也会对企业产生不同程度的影响。因此，在签订MA协议时，企业双方应认真对待支付方式的选择。MA企业应根据自身的财务状况选择合适的支付方式。
现金支付是最简单明了的支付方式，但容易导致现金流不足进而影响企业的日常经营。
如果收购方企业现金流充裕，资金实力雄厚，可以采用这种方式:LBO对现金和资产的要求较低，可以在短时间内减轻企业的财务负担。但其融资成本通常较高，会给企业带来较大的偿债压力。
如果企业资产负债率低，筹资能力比较强，可以考虑这种支付方式:换股更适合大规模并购，可以有效分散并购风险，是一种不需要支付大量现金的资源优化配置方式。但是并购的流程比较复杂，中美并购的小天鹅选择了这种支付方式。
一般来说，企业应根据自身的实际情况选择合适的支付方式，必要时也可以采用多种方式支付并购对价。
注重并购后的资源整合。
MA的最终目标是实现“1+1 > 2”的协同效应。然而，MA的成功并不是因为MA之前的筛选和准备，MA之后的整合尤为重要。并购完成后，收购方需要充分整合双方的资产、管理、人力等资源。
企业只有做好细致清晰的善后整合工作，才能实现财务协同，达到双赢的目的。
首先，企业要注重资产和技术的融合。而技术和生产资源对制造企业来说非常重要。整合它们不是简单的资源相加，而是协调整合双方的资源优势，使有限的资源发挥最大的效用。
正如美的的产品具有种类多样、量大的优势，而小天鹅的产品技术更先进，有机整合二者的产品和技术优势，可以促进企业产生规模效益，进一步拓展市场。企业并购本质上是资源所有权的变化。通过整合这些全新的资源来提高企业价值是并购的重要目标之一。
其次，企业要重视企业文化与管理体系的融合。因为双方的企业文化不同，在具体的管理制度上会有一些差异。
企业完成并购后，需要及时统一企业文化，整合企业的各种规范，构建清晰明确的管理体系。而文化管理体系的整合统一，可以避免企业中职责控制不清、岗位混乱等问题，对企业的发展起到重要作用。
企业应该学习其他企业管理制度的优点，同时改进其管理制度中的不完善之处。但需要注意的是，系统集成要与企业的总体战略目标相统一，要辩证地看待对方企业管理系统的优劣。
最后，企业不能忽视人力资源的整合。人才是企业发展的基本动力。如何合理规划和分配MA后两家公司的人力资源，是企业应该认真考虑的问题。
首先，企业要挑选合适的高级职员来管理对方企业的相关业务，加快双方的业务整合。比如美的集团管理层安排中，很多高管曾经在小天鹅担任重要职务。因为他们对小天鹅的管理有一定的了解，所以双方的整合可以更高效的完成。
其次，也要和对方公司的员工沟通，让他们尽快了解公司的新文化和新政策，必要时做出相应的人事调整，让员工在合适的岗位上创造更大的价值。
