MA包括两个阶段:MA交易和重组整合。交易成功只是开始，后续的重组整合才是达到预期目标的关键。
从真实事件中我们可以看到，当初入市的外资大部分已经逃离，国际资本的管理也变得不习惯。甚至在行业内企业间的并购中，有的实现了跨越式发展，有的变化不大。
那么，对于白酒企业来说，实施并购会带来哪些影响呢？
MA动机的影响
不同的MA动机，即MA交易实施前不同的预期目的，MA实施过程中不同的交易方案和合同条款，不同的方案和合同实施以及MA后不同的重组整合侧重点，都会对并购后的经营业绩产生不同的影响
一般MA主要涉及收购方和被收购方。由于白酒行业的特殊性，地方政府对白酒企业的MA影响很大。本文结合相关理论，从三个角度分析了我国白酒上市公司的MA动机。
1、收购者的行为动机
作为MA交易的主体，MA的核心思路是优势资源输出，劣势资源引进，即通过自身在资金、品牌、技术、人才、营销、管理等方面的优势，与被收购企业达成合作意向。
直到形成交易方案和合同条款，从而获得其市场份额、酿造生产资源等。，并取得业务合作的利益或控制权。MA行为的动机体现如下。
抢占市场份额
白酒产品的品牌历史文化特征形成了中国白酒市场的区域分割，以及高、中、低档不同定位的各种细分市场，吸引了不同消费者的口味偏好。大小企业各有一定的品牌历史文化和区域市场份额。
通过并购，上市白酒企业中的全国名酒或区域强势品牌，一方面可以直接减少区域市场竞争，获得市场份额增量，另一方面可以以区域市场地位带动自有品牌产品的区域销售，迅速扩大整体市场份额，提升市场地位。
获取酿造的优势资源。
高质量的产品是企业发展的基础。白酒产品的酿造过程，很大程度上依赖于当地土壤、气候、水质等环境因素形成的微生物发酵群，以及精于传统古酿酒工艺和人工品鉴勾兑技术的人才。这些酿造优势可以说是不可复制的。
具有优势和做大做强思路的白酒企业，通过并购一些具有特色白酒优势的企业，可以直接获得其优质产能，有效补充自身产品的核心竞争力，为市场拓展打下坚实基础。
扩大管理的协同效应。
白酒的酿造工艺不能简单照搬，但在工艺管理、贮存、勾兑等方面可以相互借鉴，在品牌建设、渠道建设、企业管理等方面的思路和方法都是一样的。
通过并购，优势白酒企业可以在生产技术、经营管理等方面实现优势互补，有效提高协同运营效率，实现双方共同发展。
获得控制权收益
白酒行业是一个高利润、高现金流的行业。优质白酒上市公司根据自身在资金、品牌、渠道等方面的优势，以及快速发展的需求，采取并购的方式获得其他白酒公司的控制权。一方面，他们可以合并财务报表，直接获得被收购公司的现金流和利润；
另一方面，MA可以作为资本市场的积极导向，增加上市公司的市值管理，并获得控制权。
2.被收购方的行为动机
被收购方愿意被收购的主要驱动力在于其控股股东。由于交易的完成意味着其失去对公司的控制权，达成这一合作共识的前提是被收购方的控股股东获得相应的满意补偿。
这种补偿可以从未来公司的控制权溢价和收益保障程度两个方面进行评估，而且往往是由第三方专业评估机构进行评估。实际交易价格以评估值为基础，但更重要的是由MA当时的市场环境和双方公司的议价能力决定。
考虑到白酒行业MA的特殊性，如果被收购方的控股股东是财务投资，交易价格是其关注的重点；如果被收购方的控股股东是产业投资，除了价格因素，MA集成对被收购企业的品牌、产品、市场的推广和共赢，是其重点。
如果是后者，MA实施后原被合并企业的核心团队将更有可能继续投资于整合后企业的经营管理，从而对其经营业绩产生重大影响。
3.地方政府行为的动机。
中国酿酒文化历史悠久。现在很多酿酒企业都是新中国成立后政府联合开发古代酿酒作坊形成的。改革开放后，逐渐转型为混合所有制或民营企业。
由于白酒行业高税收、高利润、高就业的特点，大部分大型白酒企业还是国企。地方政府通常从两个方面对白酒企业的MA行为施加影响和控制:
一是支持区域内白酒企业的MA活动，二是支持本地强势品牌的对外MA，目的是做大做强本地白酒品牌，提升区域内白酒企业的市场竞争力，形成本地产区优势。
可见，地方政府作为收购方更愿意支持本土品牌企业做大做强；在不必要的情况下，大多不愿意失去对本土白酒企业的控制权，除非收购方对交易有明确的业绩承诺，并会在并购重组完成后关注其业绩，督促收购方实现承诺，对并购后企业的经营业绩产生重大影响。
重组的影响
白酒企业开展MA和重组业务，主要是希望解决其市场业务、酿造生产技术、全面风险管控、品牌文化建设等问题。在收购方和被收购方包括地方政府达成行为共识，完成MA交易后，企业的重组整合是实现绩效提升的关键。
理论与实践相结合，分析表明MA通过以下管理层面的具体政策措施对企业的经营业绩产生有利或不利的影响。
1.企业市场和业务
市场业务是决定企业业绩的关键因素，是企业存在的基础，直接决定了企业的收入和利润水平。白酒并购的主要动机是获取市场份额，实现产品、渠道、管理等方面的协同。对经营业绩的具体影响如下。
市秤
有利影响。
通过MA控股，MA企业将合并被收购企业的财务报表，并直接增加相应的市场份额以及由此带来的收入和利润规模。
比如老白干收购丰联酒业，就是在自身产品市场表现疲软后，通过MA收购丰联酒业的市场份额，来壮大和扩大自身的市场和业务规模，以达到业绩增长的目的。
不良影响。
由于产品品牌表达、市场渠道布局等方面的趋同，加上MA的动机是直接增加市场规模，内部同质化竞争往往导致双方市场份额的下降，达不到并购的预期目的
市场管理
有利影响。
通过MA，双方企业将在渠道建设和品牌建设上形成合力和合力，从而达到渠道变现能力更强、品牌综合价值更高的预期目的。
不良影响。
如果双方的MA企业没有处理好高低端品牌定位的市场协同和核心文化理念的融合，可能会出现双方渠道无法融合合作、品牌形象无法相互促进等问题。，这将导致市场管理协同失效。
企业管理
有利影响。
通过并购，企业可以快速增加不同口味、不同消费导向的白酒业务，甚至不同品种的白酒产品，从而有效拓展市场业务，快速发现新的业绩增长点。
比如五粮液在发展过程中，很多时候都是通过收购异地小而有特色的酒企来扩充产品线，抢占特定细分市场份额。
不良影响。
由于不同业务或产品的快速扩张，很容易造成市场管理的混乱。例如，在大企业并购小企业的过程中，大企业的模式被生搬硬套，导致小酒企失去业务发展的灵活性、原有市场、新市场定位不准、扩张不力等。，导致业务整合未能达到预期效果。
2.企业人才与核心竞争力。
而人才的核心竞争力是企业综合实力的重要体现。对于白酒企业来说，不仅体现在人才结构体系上，还体现在白酒产销的核心能力上。白酒企业MA的主要动机之一是获取人才和核心能力，其对经营绩效的具体影响如下。
酿造技术人才
有利影响。
通过兼并重组，被兼并企业的酿酒、品酒、调酒人才可以直接为被兼并企业所用，双方企业的技术人才可以实现更紧密的交流与合作，从而有效提高基酒的优质率，稳定产品质量，为企业的健康快速发展提供基础保障。
不良影响。
由于白酒企业间不同种粮发酵、不同工艺流程，不同香型、不同口感的产品，在不同香型、相同工艺的企业兼并重组过程中，容易出现知识和技术上的盲目自信，导致被兼并企业技术指导或决策不当，对产品质量稳定性和优质品率产生不利影响，引起市场和消费者的不良反应。
公司人才结构
有利影响。
通过兼并、重组和整合，企业拥有来自双方企业的不同类型的人才。通过合理的安排和有效的激励，新的人才体系将得到不同程度的提升，有利于企业的健康快速发展。
不良影响。
在兼并一些有发展特色的小型白酒企业时，非常容易忽视这些企业的市场资源特点，进行大规模的人才调动或管理架构调整，导致这些小型白酒企业中掌握核心市场或技术资源的人才不满。如果处理不好，会直接影响并购的预期效果。
核心能力建设
有利影响。
通过并购，企业可以直接获得被并购企业在葡萄酒生产或营销方面的核心优势，以补充自身的短板。比如江收购重粮酒业，快速引进重粮酱香型酒的酿造和生产资源，打造自己的酿造和制造核心竞争力，从而提高自己产品的优等品率和产品稳定性。
不良影响。
有的白酒企业有生产和酿造优势，有的白酒企业有营销优势。如果双方在这次MA活动中没有找到各自的互补优势，比如既有生产优势，又没有营销优势，那么整合后企业的核心能力最终不会得到提升，绩效提升的目的也不会有效实现。
3.经营风险的管理和控制
经营风险的管理和控制关系到整个企业发展的稳定性，是影响企业利润的关键因素。对于白酒企业来说，面对国际洋酒产品和文化的冲击、年轻消费市场的培育、电子商务的发展趋势、国家政策的突变、新冠肺炎疫情的常态化等，是白酒企业并购希望达到的目标。
在这方面，MA对企业绩效的影响如下。
全面风险管理
有利影响。
并购活动将促使双方企业进一步审视自身的优劣势，在资产定价中充分暴露潜在风险，在方案设计中尽力提出风险规避措施，不断提醒企业关注风险因素，做好全面风险管理。
不良影响。
由于MA带来资金、管理、市场等多方面的风险，如果MA企业不及时管理风险，不到位，不形成共同发展的合力，很可能在具体的风险事件中造成相应的损失，甚至对自身品牌形象和资本市场造成极大的不利影响。
金融风险控制
有利影响。
白酒行业作为现金流充裕的行业，尤其是大型白酒企业，往往拥有大量的账面现金。利用现有资金换取企业控制权，谋求快速协调发展，可以有效提高资金使用效率，帮助白酒企业进一步建立良好的财务风险控制度，保障企业健康发展。
不良影响。
MA交易往往有较大的资金支付金额，有些是以自有现金支付，有些是以融资或股票支付，这将在很大程度上给企业的财务和风险控制带来挑战。如果风险评估和财务控制不足，MA后企业的财务危机将极大地影响企业的发展，并对企业整体经营业绩带来负面影响。
4.企业品牌文化的管理水平。
品牌建设是企业实现快速发展的基石，很大程度上决定了企业未来发展的类型和活力。白酒企业对品牌文化的依赖比其他行业更加突出。
因为白酒产品既是物质的，也是精神的，是中国餐饮文化和礼仪文化的载体，白酒企业的品牌文化建设和管理必须融入企业产品品牌独特的历史文化精髓和内涵，由内而外讲好企业生产经营故事，讲好企业产品和品牌故事，助力企业健康长远发展。
MA在这方面对企业绩效的具体影响如下。
企业文化的影响是有益的。
双方企业作为独立法人，合并前的企业文化和品牌文化不同。合并后，通过品牌文化的有机融合，产品市场可以相互补充，相互促进；通过企业文化的有效整合，在管理上相互借鉴、相互影响，化文化冲击为文化自信。
不良影响。
由于同样存在不同的企业文化和品牌文化，双方管理团队的理念和制度流程可能会有较大差异，导致内部文化冲突，人与人之间的不信任，做事两张皮。如果处理不当，很容易影响整个公司的管理绩效，MA的目的也很难达到。
企业文化管理
有利影响。
部分白酒公司的并购重组充分考虑到两家公司在文化管理上的差异，自始至终营造包容的氛围，并给予一定的调整适应期，使合并后的公司逐步融入整体经营和业务，形成包容、开放、富有成效的文化管理模式，更容易达到预期的并购目的。
不良影响。
部分白酒企业兼并重组后，未经充分调研和酝酿，对被兼并公司的人员结构或管理机制进行了大范围调整。这种被迫的压力往往会引起双方团队的不满，影响改制企业的经营业绩。
