至于企业价值的驱动因素，重点是企业长期价值的驱动因素，即企业核心竞争力对企业价值的驱动作用。
根据波特的竞争战略理论，企业可以采取三种竞争战略来获得竞争优势，即总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略，企业可以根据不同的行业和自身情况进一步制定详细的、切实可行的竞争战略。
企业在实施具体战略的过程中，需要根据自身的竞争战略来决定有限资源的投资方向，以带来相应的收益，同时建立配套的融资和管理制度，从而最终确立竞争优势，促进企业价值的实现。根据有效市场理论，上市公司的价值可以通过公司市值来反映。
就医药行业而言，制造、销售和药品RD是相关企业日常运营中最重要的三个环节。结合波特的竞争战略理论，医药企业通常有三种常见的竞争战略，即RD驱动战略、成本领先战略和营销驱动战略。
不同的策略对应着资本、人力等资产投资方向的不同选择。具体来说，RD驱动战略意味着企业将主要资源投资于RD活动，以获得更具竞争力的产品。
针对这一竞争战略，我选择了RD投资强度作为这一战略的衡量指标；成本领先战略是指企业需要提升规模，建立规模优势，选择企业规模作为该战略的衡量指标；营销驱动战略是指企业重视销售活动，加大市场投入，选择销售投入的强度作为战略的衡量指标。
随着医改的整体推进和政策的不断落实，我国医药研发、制造、流通全产业链正在发生巨大变化。医药企业要想在激烈的市场竞争中获得市场份额，实现稳健发展，就必须适应新政策带来的变化，重新思考战略定位，确定战略重点，集中资源，在新的竞争环境中更好地争取主动。
因此，一个企业必须且只能在三种竞争战略中选择一种，在相应的经济活动中配置资源，在总体平衡的基础上保持重心在一个方向，从而创造竞争优势，保持企业价值，进一步实现市场价值。
公司市值与RD投资强度的关系
从本质上讲，RD驱动战略是制药行业三大总体战略中“差异化”战略的具体体现。差异化战略旨在通过多渠道建立差异化优势，如通过企业品牌、技术产品和服务网络建立竞争优势。
在医药行业，尤其是医药行业，差异化的核心在于产品，能否提供具有独特治疗效果的产品是医药企业的核心竞争力。医药行业作为技术驱动型行业，持续的RD投资将为企业提供有竞争力的产品线，为规模扩张奠定良好的产品基础。
同时，由于新药难度大、成本高、上市周期长，新药RD成功率不断降低，医药RD是典型的赢家通吃行业。只有行业领先者才能实现回报，而RD的失败和RD的落后将严重影响企业的利润。因此，基于高强度RD投资的差异化竞争战略可以为企业建立高门槛的竞争壁垒和短期内难以复制的竞争优势，从而增加企业未来的预期现金流入。
另一方面，医药RD存在很大的风险和不确定性，企业在RD投资不一定能带来确定的回报。因此，高强度的RD投资也会增加企业未来现金流的不确定性。
对于企业的RD投资强度，常用的衡量指标包括RD投资、研究人员数量、专利数量等指标。但在新的商业模式下，不同业态的企业之间的合作成为常态，企业的研究人员和专利数量可能会因商业模式的不同而有所调整。RD投资更能直接反映企业在创新方面的投入，因此选择RD投资作为核心解释变量。
此外，由于医药行业从RD到产出的周期相对较长，一个全新的药物从研发到上市往往需要近十年的时间，无论是从外部引进还是自主研发，从投入到产生实际经济效益都有较长的时间间隔。
因此，结合其他研究结果，假设RD投资对市场价值的影响是滞后的，因此也考虑了RD投资的第一阶段滞后和第二阶段滞后。同时，RD投资对企业价值的影响是累积的，还考虑了RD投资的第一次和第二次累积影响。
公司市值与企业规模正相关。
成本领先战略是指企业通过各种有效途径降低经营过程中的成本，使企业以较低的成本赢得竞争优势的战略。这是迈克尔·波特提出的三种有效的一般竞争战略中最清晰的一种。
但在实践中，由于产业结构不同，成本优势的来源会有所不同。例如，规模经济、专利技术、优先购买原材料和人力资源的协调都可以成为成本优势的有效来源。
实际上，根据成本动因理论，成本优势主要体现在成本控制的效率、生产流程的创新和企业资源功能要素的划分上，即成本驱动型可分为效率驱动型成本领先战略、科技创新导向型成本领先战略和价值链优化导向型成本领先战略。
就医药行业的实际情况而言，药企越大，在成本方面越有优势。这种优势来自于这样一个事实，即制药公司越大，就越有可能获得效率驱动的成本优势。
比如规模较大的药企，自有资金更雄厚，信用环境更宽松，可以支持规模化生产，然后批量采购原料，获得原料优势；而且药企规模越大，通常越有机会获得政府支持，从而获得更便宜的土地和低成本的资金，也可以降低运营成本。
其他成本优势包括，规模越大，企业在内部管理和人力资源共享方面的经验越丰富，这也可以降低整体运营成本。此外，规模较大的制药企业可以通过并购实现“整合”的战略目标，获得价值链优化的成本优势。
整合战略包括横向整合和纵向整合。横向整合是同一产业链的企业并购，纵向整合是下游医药企业和上游原料药企业的整合。
对于大型药企来说，通过垂直整合，可以打通“原料药+制剂”的产业链，降低上游采购成本，或者打通“药品+渠道”的产业链，降低下游渠道成本；甚至通过建立横向产业联盟，加强人力资源的协同作用，降低人力资源成本。
在医药行业，代工企业是最典型的采用规模实现低成本战略的企业。典型的CMO公司削弱其RD和销售职能，主要是通过为其他制药公司提供加工和生产服务。这类企业的核心竞争力在于能够以更低的价格提供产品。其议价能力主要取决于采购规模。
综上所述，在医药行业，企业的规模可以有效地反映成本领先战略的程度。
公司市值与销售投入强度正相关。
销售驱动战略本质上是医药行业“差异化”战略的又一体现。在医药行业，销售一直被企业视为开发市场、获取利润的有效工具。
由于仿制药企业之间产品重复程度高，功能相同或相似的药物层出不穷，尤其是抗生素，生产企业遍地开花，仿制药领域竞争强度极大。作为应对，药企通过自己的销售人员或借助专门的销售公司，利用各种营销手段对医院和医生这一主要销售渠道进行“围追堵截”。
既有传统的“人海战术”“一对一”策略，也有非法的“带钱销售”甚至商业贿赂。或者通过学术推广、企业品牌建设等新的营销手段，开拓医院药品采购渠道，调动医生开药积极性，增加药品、设备、耗材的使用，从而实现销售额和利润的快速增长。
虽然目前，一些企业通过增加销售额，也将销售模式的探索和销售工具的创造作为构建自身竞争优势的重要工具。销售模式最典型的例子就是CSO格式公司。CSO公司作为医药外包服务行业的组成部分，并不拥有自己的产品，只是通过承接有产品的公司的销售任务来获取佣金。所有的费用都可以视为销售费用。
综上所述，认为销售投入的强度反映了企业是否仍将销售作为重要的发展方式，即采用销售驱动战略的程度。
