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我们都知道，为了实现组织目标，良好的组织结构或良好的组织设计是必要的。在众多关于组织设计和组织结构的论文和著作中，没有一个学者的成果能超过明茨伯格的《有效组织》。他对组织的观察非常细致，举的例子都在你身边。他阐述的理论让你豁然开朗。如果你被这样的管理问题所困扰，比如你的组织为什么效率低下，为什么经常失控，如何更好地激励和平衡下属单位等等。，必须重读名著《有效组织》。她一定会给你提供一个很好的解决问题的思维框架。让我们进入大师描述的组织结构的世界。
组织可以定义为:将工作分成几个不同的任务，然后对它们进行协调和整合以实现工作目标的各种方法的总和。那么如何设计组织架构呢？大师认为应该有目的地选择各种组织结构设计参数，以达到内部的一致与和谐，并使之与组织的情况相一致。
明茨伯格用五种成分+五种协调机制+九种设计参数+四组情境因素来组合匹配各种组织结构，其中必然有一种适合你的组织的结构类型。
首先，组织的五个组成部分:运营核心；中间线；技术结构；支持人员；战略高层。
运营核心:组织的运营核心包括那些从事与产品生产和服务提供直接相关的基础工作的人，即运营人员。操作员主要履行四个职能，保证生产的投入，将投入转化为产品，发送产品，为投入、转化和产出职能提供直接支持。运营核心是每个组织的心脏，生产关键产品，保证组织的生存。一般来说，操作核心将被彻底标准化。
战略高层管理人员:这个职位指的是对组织整体负责的人，包括CEO和其他掌握全局的高层管理人员。战略的最高管理层负责确保组织有效地完成其使命，为那些控制或有权控制组织的人服务，并提供他们需要的服务。它有三个责任。第一，直接监管。最高管理层应分配组织资源，发布工作指令，批准重大决策，解决争议和冲突，设计组织结构和招聘合适的人员，监督员工绩效，激励员工和支付工资。第二，管理组织的边界条件，需要花费大量的时间向周围环境中有权势的人通报组织的活动，为组织创造高层的联系网络，与外界进行重要的谈判，执行礼仪性的事情。第三，制定组织的战略。战略执行者对组织有最全面和抽象的理解。他们的工作特点是劳动重复和标准化程度最低，做事必须非常小心，决策周期相对较长。
中间线:在战略高层和运营核心之间，依靠中间线上的管理链，通过正式权力相互连接。这个链条，从高级管理人员到直接管理运营人员的一线主管，使用的是直接监管的协调机制。
技术:技术结构是由很多分析师组成的，这里主要关注控制分析师。这些分析师直接专注于组织结构的设计和运作，即在技术结构上负责组织内部标准化的控制分析师。一个组织的标准化程度越高，就越依赖于技术结构。标准化减少了直接监督的需要。可以区分三种类型的控制分析师，对应于三种类型的标准化。第一类是标准化工作流程的工作研究分析师；第二类是标准化工作输出的计划控制分析师；第三类是标准化员工技能的人事分析师。分析师存在的目的是规范别人的工作，而自己的工作主要是通过相互调整来协调。然而，这种协调也包含了技能标准化的成分。分析师是训练有素的专家。
支持人员:他们是不属于操作工作流的专门单位，但提供支持。在制造企业，从法律顾问到工厂食堂都是辅助人员。
两个或五个协调机制:相互调整；直接监督；工作流程标准化；工作标准化；员工技能标准化
相互调整:通过非正式、简单的沟通，实现工作的协调。在相互调整期间，工作的控制权在工人自己手里。
直接监督:一个人对其他人的工作负责，向其他人发出指令并监督他们的行为，从而实现协调。
工作流程标准化:当工作内容明确或程序化后，工作流程就可以标准化了。你也可以这么理解。当你把下属的工作内容讲清楚，或者把他的工作步骤讲得完全清晰固定，这就是一种工作流程标准化。
输出标准化:当工作的结果确定后，输出就可以标准化了。你可能没有必要告诉你的销售人员怎么做才能赢得订单。你只需要告诉他每个月要完成的销售额，他们自己就能完成。
员工技能标准化:如果这份工作所需的培训要求非常明确，员工技能可以标准化。
这是组织协调的五种机制，它们的发展顺序是，随着组织的工作越来越复杂，组织偏好的协调机制会从相互调节到直接监督，再到规范化；标准化可以是工作流程、工作产出或员工技能的标准化。最后回到相互调整。大多数组织将混合所有五种协调机制，
3、9设计参数:工作专业化；规范行为；培训和灌输；单位分组；单位规模；规划和控制系统；联络机制；纵向分权；横向分权。
工作专业化；工作专业化有两个维度。第一个维度是横向专业化，第二个维度是纵向专业化。职业化会提高工作效率，但会给沟通协调带来问题。当然也影响员工的工作情绪和动力。
规范行为；规范其成员行为，减少其随意性。标准化有三种基本方式，即职位限制；为职位本身做好准备，比如工作描述。
工作流的定义；制定工作规则。
规则的局限性；各种规章制度，从着装到表格的使用，都包含在内。
培训和灌输；培训是指传授与工作相关的技能和知识的过程，而思想灌输是指获取组织规范的过程。两者都是将组织认可的行为模式内化到员工的头脑中。
上述三个参数在组织结构设计中主要需要在工作设计中考虑，而在上层建筑设计中需要考虑单位分组和单位规模。
单位分组；正式的权力体系和组织层级是通过对单位进行分组的过程建立起来的，而组织结构图就是这种层级的一个图解。我们可以把分组看作一个连续的合并过程。几个职位组成一级单位，一级单位又组成更大的单位，以此类推，直到整个组织合并为一个最高级别的单位。分组的依据有六个方面，即根据知识和技能；根据工作方法和职能；根据工作时间；根据输出；按客户；按位置。组织用来对职位和单位进行分组的标准有四个，即工作流依赖；方法依赖关系；工作规模依赖；围绕工作的社会关系依赖。
单位规模；一个单位的规模要解决两个重要的问题，即每个管理者要管理多少人，上层建筑要采取什么形式，是高的长的还是平的。
以下两个设计参数，即计划控制系统和通信机制，需要在横向通信的设计中加以考虑。
规划和控制系统；计划的目的是规定未来某一时期的预期产量，而控制的目的是评估是否达到了这一标准。有两个不同的计划和控制系统，其中一个侧重于调整总体业绩，另一个寻求具体的活动。一个单位的管理职责越多，这个组织就越倾向于控制它的整体绩效，而不是具体的行动。
联络机制；制定一整套促进个人之间沟通的机制，这些机制可以纳入正式的组织结构。这种接触机制可分为四种类型:接触位置；特别工作组和常设委员会；集成经理；矩阵结构。
联络职位；如果两个单位之间的工作协调需要大量接触，可以考虑设立专门的“联络员”职位，绕过垂直渠道，直接沟通。
特别工作组和常设委员会；特别是工作组是一种特殊的委员会，它的目的是完成一项特定的任务，任务完成后它就解散了。常设委员会是一个长期的跨部门小组，其成员定期举行会议，就共同关心的问题进行磋商。
集成经理；如果组织需要比联络岗位、任务组、常委会更强的协调能力，可以设置整合经理岗位，这是一个具有正式权限的联络岗位。整合经理的正式权力必须包括相关部门的某些决策和监管，但这种权力不会发展到直接对部门员工发号施令的程度。
矩阵结构；矩阵结构可以分为两种，一种是永久性的，剩下的依赖关系相对稳定，所以单位和单位里的人员相对稳定；一种是灵活的，旨在为项目服务，其中依赖关系、市场单位和单位人员经常变化。
纵向分权和横向分权是决策机制设计中需要考虑的两个参数。
组织为什么要去中心化？原因很简单:一个中心，一个负责人，无法理解组织的所有决策。
权力链中自上而下的正式分权称为垂直分权，也叫授权。横向分权意味着非管理者控制决策过程。
纵向分权；在垂直分权的设计中应该解决三个基本问题，
1)哪个决策权应该沿着权力链自上而下分配？
2)这种权力分配应该达到链条的哪一级？
3)如何协调或控制这些权力？
横向分权；从经理到非经理，或者更准确地说，从业务经理到职能经理、分析师、支持专家和操作员。我们假设组织中有管理人员、支持人员、分析人员和操作人员，然后总结出这种条件下横向分权的四个阶段，即；
1)权力集中在掌管权力的个人手中。
2)由于分析师的标准化体系对他人决策的影响，在技术结构上权力属于少数分析师。
3)权力属于懂知识的专家——分析和支持的专家，或者专业的操作者。
4)权力属于组织中的每个人。
四或四组情境因素；年龄和规模；组织发展阶段；技术系统；环境
年龄和规模；
1)一个组织成立的时间越长，其行为就会越规范。
2)结构反映了行业成立的年份。
3)组织越大，其结构越精密细致，即任务越专业化，单位越分化，行政部门越发达。
4)组织越大，其单位的平均规模越大。
5)组织越大，行为越规范。
组织发展阶段；组织通常从一个粗略的有机结构开始，进入官僚结构，然后到事业部结构，再进一步到矩阵结构，然后回到有机结构。有时变化是缓慢而持续的，但也有突变。
技术系统；单件生产、批量生产、流水线生产都对组织结构产生影响。
环境；在组织结构设计中，环境的重要性在于它对组织的特殊影响。换句话说，重要的不是环境本身，而是组织应对环境的能力——预测环境、理解环境、应对环境的多样性并快速做出反应。管理文献在关注组织环境时，往往关注环境的以下四个方面；稳定性、复杂性、市场多样化和敌意。当然，我们还需要考虑功率因素。环境和组织结构之间有一些关系；
1)环境越动态，组织结构越有机。
2)环境越复杂，组织越分散。
3)一个组织的市场越多样化，它就越倾向于被分成基于市场的单元。
4)环境中的极端敌意会驱使任何组织暂时采用集权结构。
5)环境的不一致性促使组织在不同的工作集群中进行选择性分权。
6)组织外的控制力越大，组织结构就会越集中和规范。
7)组织成员的权力需求往往导致过度集权的结构。
8)时髦的组织结构不一定是最合适的。
明茨伯格在论述了上述组织结构的原理后，用了五章论述了简单结构、机械官僚结构、专业官僚结构、事业部制结构和阿米巴结构，并在最后一章论述了超越五种组织结构。
建立有效的组织结构，需要有目的地选择组织的各种设计参数，以达到内部的一致与和谐，并使之与组织所处的情况相一致，包括规模、历史、业务环境、使用的技术体系等。当然，还要与战略相匹配。完成这项极具挑战性的工作确实需要知识和勇气。明茨伯格大师也承认，他的理论模型无法涵盖现实中的所有情况，也无法列出所有可能的组织设计方法，并尽力建立一个高效的组织。但高手终究是高手。他能将组织设计这个极其复杂的管理问题分析得如此理性透彻，这让我们不得不佩服他观察组织世界的能力。同时他使用的语言通俗易懂，让人感觉更加亲切。
