学会把日常的工作留给别人，这样你就可以有更多的时间去发展自己的事业。
理解授权，而不仅仅是整个程序的整体管理。如果一个企业家把太多时间花在任何人都能做的日常工作上，而从来不考虑老板应该做的战略规划和高层管理，那么代价有时是致命的。很多时候，如果你允许人们做决定，他们会做得很好。他们也会犯我们都会犯的错误，但他们可以学习，下次会做得更好。分权是公司成长的必由之路。
只有通过深入了解你的产品，经常倾听用户的意见，培养你的合作伙伴和下属对企业资金流入和流出的直观感知能力，与你的合作伙伴和下属真诚合作，并与他们分享你过去的经验等过程，才能培养出具有商业技能的头脑。商业敏锐性的获得会让你的注意力迅速集中在关键点上。
(1)找到自己的位置，不能脱离实际，好高骛远；②在一个具体的而不是漫无边际的范围内确定主攻方向非常重要，尤其是在公司起步的时候；
③循序渐进是比一知半解地冲进一个不熟悉的领域更可取的促进公司快速成长的方式。欲速则不达，盲目扩大业务范围往往会导致杀鸡取卵、功亏一篑的悲惨后果。
尽可能招募最优秀的人才。这会给公司带来比你付出的高薪多得多的利润和收益。
如果你的员工是一流的，你的公司也会是一流的。老板必须知道公司需要什么样的员工，让公司的每一个员工都知道自己的职责。同时，他要培养他们的团队精神，让他们和其他员工配合默契。如果能做到这一点，花点时间和精力也是值得的。这个过程不仅有助于老板知道自己需要什么样的人才，也有助于公司吸引人才。一般来说，部门经理应该在自己的公司内部选拔，而优秀的销售人员和营销人员应该由竞争对手的公司聘用。
在创业之前，你要花心思去了解其他公司的薪酬制度，建立一个定额销售制度。完成销售的员工会得到公司毛利的一定比例。没完成销售的赚的少，没完成销售的赚的多。
在企业初期，对薪酬体系了解的越多，公司未来的发展就越容易。从企业成立的第一天起就应该有成文的规章制度。松散的规章制度会给公司的运营带来麻烦。没有任何规章制度的公司只会陷入困境。规章制度最大的好处就是大家都在同一个行为准则下，朝着一个共同的目标前进。
如果你作为老板，不制定这个规则，不指明这个方向，那员工就各行其是了。在规章制度中，老板处理事情的决策权不应受到限制，违反规章制度的后果要写清楚。例如，对于那些在工作中一贯犯错的人，根据记录，这种人最终会被解雇。然而，守则的重点应该是员工的工作表现。
永远不要单独做任何事。伙伴会带来无价的帮助。
在你有能力的员工中找一个“合伙人”合伙做生意，但事先要有书面协议，写明双方的权利和义务。通常，双方应该能够为公司的发展带来不同的业务才能、经验或其他相关优势。友谊不能维持伙伴关系。事实上，商业伙伴关系很容易摧毁多年的友谊。如果一个伙伴关系是成功的和快乐的，一份协议必须在合作之前写好。如果是两个经常意见不合的人合伙，应该有书面协议。典型的协议应该说明企业的具体目的，每个合伙人的有形和无形投资，以及每个人收入的百分比。这样的协议允许合伙人持有公司不同的股份，但必须明确每个合伙人在公司管理中的地位和作用，是否允许合伙人从事公司以外的其他业务等。有一点是最重要的，那就是合伙人结束合伙关系的方式必须在协议中写明。
一开始就建立专业的管理团队，从“小作坊”变成正规公司。
“小作坊”的管理方式会给你带来很大的工作压力，公司的发展会极其缓慢和受限。公司规模小的时候，单独管理是可行的，但是当你开始做几百万的大合同的时候，客户会关注你的公司是否有专业的管理水平，你得靠正规专业的管理团队来运作。
首先你要分析公司每天都在做什么。你是怎么做到的？公司的主要好处是什么？这些调查不应该操之过急，而是要小心。这个过程既有助于企业放权，又能引导老板招聘那些性格和才能适合公司发展的人才。严谨的调查有助于这些工作。为一个职位找到最合适的管理人才需要一个漫长的过程。你必须知道他们每个人的特点，以便根据他们的才能申请职位。你不能随便找个人就把所有事都搞定。你得不断挖掘，把有真才实学的人招进公司。
很多公司在向职业化管理转变的过程中消亡了，因为没有建立起高效、专业的管理团队。要建设这支队伍，我们必须遵循以下原则:
①雇佣有经验的人员；
②选择高素质的人才；
③努力让自己的经验和才能适应公司的环境；
④努力寻找你过去一起工作过的朋友；
⑤管理的人数尽量少；
⑥紧盯盈利目标才是最终目标。
这个施工过程非常困难。一开始，你难免会和一群你不了解、不理解、不信任的人相处。这些人会频繁更换，直到形成最满意的群体。还可以利用“顾问”制度组建管理团队:先在业务关系上聘请一些退休人员或者有这方面经验的人，他们可以弥补你年轻员工经验的不足。每个年轻的经理都被指派一名顾问来指导他的工作。这样公司的管理团队自然也就随着业务的增长而成熟。
