京东“新零售”业务发展存在问题。
通过对京东商城的详细分析和对其转型的战略分析，我们发现京东商城在转型过程中存在以下问题:
1.成本控制和管理不足
虽然在供应商的议价能力上，京东凭借多年来巨大的销量拥有很强的议价能力，同时也一直保持着自己的低价策略。这种模式是不可持续的，在转型过程中必然会受到这方面的影响。由于线下零售店投入成本高，以及物流供应流程和人力成本高，这方面的增加使得京东商城很难维持低价策略。而且京东长期亏损却不断发展线下便利店，扩张迅速，资金链可能是。
2.用户体验有待加强。
没有即时聊天工具，客户无法及时与客服沟通。客户只能通过留言的方式反映对京东商城的需求，但留言的方式存在时滞，不利于有效沟通；商品品种不全，满足不了顾客的需求。很多顾客往往想一次买完所有东西，以节省运输成本，减少购物麻烦，但因为这个缺陷，京东商城损失了很多潜在购买力；
很多时候客服电话不容易接通，消费者很难及时沟通和反映自己的问题或需求。而且京东商城的配送效率也让客户不满意，速度慢，员工素质有待提高，商品包装存在一定缺陷。售假、翻新机、篡改评论、擅自锁定或取消用户订单、售后服务落后、处理时间长、退货条件苛刻等投诉较多，购买容易退货难的问题普遍存在；不了解用户的真实需求，缺乏对用户的尊重，售后服务无法得到及时和保障。
3.该平台的商业模式单一。
目前京东新零售业务平台运营模式单一，辐射范围小，短时间内无法吸引消费者。虽然京东商城的互联网大数据能力可以提前预测某个区域的各种消费品的消费需求并提供商品，但这种大数据能力的落地是建立在每个分区域都有庞大健全的仓储基础和物流能力的前提下。否则无法实现配送的效率、速度和体验。没有线下实体产业的支撑，完全依赖线上投放模式，没有资金的支持和数据的美化，最后只能走下坡路。
4.起步相对较晚。
“新零售”的概念最早由马云提出，阿里巴巴迅速付诸实践。以生鲜行业为例。盒马鲜生在2016年设立了第一家店，而7fresh在2017年底才开了第一家店。目前7fresh全国只开了26家店，盒马生鲜目前数量已经超过150家。覆盖区域再广，就算有再好的物流系统，也占不了便宜。而且由于起步较晚，友商建立了相对成熟的行业标准和规则，后来者只能追赶完善，步他人后尘，不利于创新。
5.加盟店比较多。
在京东的新零售布局中，有大量的京东之家和京东便利店，很多都是加盟的，或者在原有门店的基础上，改用京东的供应链和物流体系。但是门店的人员还是由店长自己安排，没有统一的培训和管理。这虽然可以在短时间内扩大京东线下零售的覆盖区域，但也可能存在服务质量不一致的问题，比如部分门店对企业整体商誉的损害。
京东“新零售”业务存在问题的原因分析
1.外部原因
消费升级不协调
消费升级，一般指消费结构升级，是各类消费支出在消费总支出中的结构升级和水平提高，直接反映消费水平和发展趋势。消费体系升级是中国经济稳定运行的“支柱”，是高质量发展的“助推器”，是满足人民美好生活需要的直接体现。
到2019年，社会消费品零售总额实际增速与GDP实际增速之差已经基本持平，这意味着我国居民消费达到了新的增长极，消费增长成为经济增长的主要支撑。随着我国居民人均可支配收入的逐年增加，恩格尔系数的下降趋势越来越明显。2019年已降至28.2%，基本接近发达国家水平。这也是居民消费进入升级通道的主要依据。
零售行业跟进壁垒低
进入壁垒是影响市场结构的重要因素，是指行业内现有企业相对于潜在企业和刚进入行业的新企业具有一定优势的程度。换句话说，它是指潜在进入企业和新企业与现有企业竞争时可能遇到的各种不利因素。进入壁垒具有保护行业现有企业的作用，也是潜在进入者成为真正进入者首先要克服的困难。进入壁垒的高低不仅反映了市场中现有企业的优势，也反映了新企业遇到的障碍。可以说，进入壁垒的高低是影响该行业市场垄断和竞争的重要因素，也是市场结构的直接反映。
传统商业抵制
互联网背景下的电子商务模式，让用户有了更多的消费选择。但是，一方面，由于担心商品与描述不符，以及商品描述不清，很多传统消费者仍有不良感受，尤其是对于大型家电或其他贵重商品。另一方面，在网购的背景下，消费者很难感受到传统卖场的购物氛围。因此，对于很多传统消费者来说，京东等以线上业务为主的平台缺乏线下体验店，很难赢得他们的青睐。
2.内部原因
人事管理问题
目前事业部的战略方针和部分员工是以KPI为导向，而不是以整体业务的良性发展为第一要务。由于毛利低，物流仓配成本高，重货、甩货都转给线下经销商经营。但由于该产品线下原有经销商的市场覆盖面大于现在的B2B平台，线下经销商不愿意与B2B平台合作，存在现有网店给线下经销商后流失的现象。
在事业部，不仅是采购市场部承担着销售指标的压力，终端业务部的同事也承担着销售指标。所以在销售增长乏力的阶段，终端业务部门会要求参与采购市场部和品牌方的对接和日常沟通。从长远来看，品牌推广活动更容易实施，推广形式、终端地勤人员、店主激励更符合当地实际情况。但品牌方在同一平台上的集中管理被削弱，对腐败的监管难度加大。
人员严重流失
大企业经常出现的“死海效应”也发生在JD系统。“死海效应”的解释是，优秀的员工就像死海里的水一样蒸发，然后海水盐度上升，正常生物更难生存。因为企业内部的人或者企业本身不能容忍自己决策的愚蠢，很容易找到新的工作，所以导致有能力的员工辞职。而能力差的员工更倾向于留在公司，因为不容易找到新的工作。若干年后，他们将被提升到公司的中高层。
此外，京东业务层面的骨干多为26-35岁的年轻人。这些年轻人面临着房贷、车贷等各种经济压力，还有留在北京还是回老家的烦恼。诸多因素共同造成JD系统员工内部流动严重。
成本控制方面
虽然在供应商的议价能力上，京东凭借多年来巨大的销量拥有很强的议价能力，同时也一直保持着自己的低价策略。这种模式是不可持续的，在转型过程中必然会受到这方面的影响。由于线下零售店投入成本高，以及物流供应流程和人力成本高，这方面的增加使得京东商城很难维持低价策略。而且京东长期亏损却不断发展线下便利店，扩张迅速，资金链可能是。
平台的商业模式
辐射范围小，短时间内吸引不了消费者。京东商城的互联网大数据能力可以提前预测某个区域的各种消费品的消费需求，并提供商品，但这种大数据能力的落地是建立在每个分区域都有庞大而健全的仓储基础和物流能力的前提下。否则无法实现配送的效率、速度和体验。没有线下实体产业的支撑，完全依赖线上投放模式，没有资金的支持和数据的美化，最后只能走下坡路。同时，京东商城的自营模式决定了其正品保障，售后退换货的便利性也为消费者提供了良好的服务体验。但这些也增加了部分退货商品再次流入市场的可能性，出现“装修门”等类似事件，对京东造成负面影响。
目前，京东自营售后处理流程中，未损坏且不影响二次销售的商品再次入库销售；对于破损或拆封影响销售的商品，会返厂换新，然后入库销售或直接退货。对于这部分直接退货的部分商品，可能是由于少部分消费者出于自身原因恶意退货，比如开箱评估新机后直接选择退货；也可能是折旧、损坏等原因造成的。在仓储和物流过程中。京东需要提高售后处理环节的标准化，包括产品检测能力，在保证消费者用户体验的前提下，保护自身资产的合法权益。
