随着餐饮行业竞争的日益激烈，“互联网+”战略转型的应用范围日益扩大，全聚德就是一个典型代表。
然而，紧跟时代潮流，全聚德的战略转型有些不尽如人意。
据调查，全聚德公司的互联网转型在产品设计、服务质量、供应链建设、营销管理等方面并不彻底。虽然在转型初期，商业运作略有效率提升，但在后期，行业竞争刺激了新消费模式的出现。转型措施无法帮助企业降低管理成本，竞争中优势逐渐下降，影响业绩和收入。
那么，全聚德战略转型效果不佳的原因是什么？
1.管理者思维转变缺乏后劲，现代人才更少。
在战略转型中，管理者的思维对企业战略转型的实施结果有很大影响。与其他转型相比，“互联网+”更像是思维方式的彻底改变。管理者需要真正了解互联网对消费模式、行业发展方向、用户特征的影响，企业才能做出相应的改变。
对于大型老字号企业来说，互联网的转型不是一蹴而就的。
从数据来看，全聚德的管理者偏高，可能是在互联网思维的改变上比较保守。年报显示，公司仅在转型初期明确提出“互联网+”业务的深度调整，但随后几年的报告中均无相关表述。直到2019年更换新管理层，才显示出追赶当前餐饮高质量发展的战略步伐。
对于公司的互联网发展来说，“互联网+”人才队伍的建设非常重要，需要具备相应思维和技能的人来推动企业的发展。但2015年全聚德整顿电商团队后，一年多后其电商平台终止，后期并无明显重组动作；
在门店消费中，服务费不等于质量，服务团队意识不足，导致客户体验下降，客户留存能力减弱。类似的企业在销售中用智力代替劳动，销售人员数量迅速减少。但全聚德仍然采用传统的销售方式，需要大量的销售人员，导致人力成本较高，但营销水平不高。
2.冲进无关领域，自建电商平台被淘汰。
2015年，聚德迈出了互联网战略的第一步，即成立戈雅科技公司，负责公司的线上和外卖业务，但很快以失败告终。主要原因是公司本身从事餐饮工作，互联网资源和能力相对匮乏。即使与其他科技公司合作，其核心竞争力也无法帮助新领域的发展，缺乏相关经验。
另有数据显示，2015年上半年，中国外卖市场基本呈现两大平台把持的状态。在线外卖订单中，美团和饿了么占比分别为41.25%和38.75%。全聚德自建外卖公司此时上线，已经错过了电商平台的红利期。现在的参与只能加剧外卖市场的竞争，从而被市场淘汰。
最后，由于使用外卖平台的用户多为年轻人和学生，全聚德在产品定位和价格制定上并不符合外卖人群的用餐需求。
所以全聚德的线上自建电商战略是企业缺乏明确定位的一次失败尝试，最终只能被淘汰。这项业务的淘汰也影响了企业的资产扩张规模。
3.餐饮市场出现新趋势，产品脱离顾客需求。
近年来，餐饮市场发展迅速，新兴趋势不断涌现。除了消费趋势年轻化、大众化，还呈现出品种多元化的趋势，一定程度上挤压了公司的市场空。
就主区域北京而言，2019年正餐服务市场收入增速最低，而冷饮和外卖服务收入增速突飞猛进。此外，根据2017年和2018年的细分市场数据，餐饮品种中火锅的市场份额为13.7%和12.06%，在细分品类中排名第一，餐饮客户对餐饮的需求变化较大。
虽然企业一直在研发创新新产品，试图贴近消费者需求，但基于自身菜品，核心技能属于中高端菜系，菜品组合调整难度较大。
虽然客户管理分析系统已经建立了很长时间，但它未能很好地利用信息数据库数据，根据客户偏好对产品结构进行分类和调整，并为不同的客户设计最合适的产品组合。
数字技术可以帮助企业方便地收集竞争对手、市场等诸多信息，从而做出科学合理的定价。然而，全聚德被消费者诟病的是价格过高。显然，全聚德未能利用好这些手段在转型中客观定位自己，没有找到合适的价格平衡点。
简而言之，全聚德的产品有些与顾客需求脱节，在餐饮市场多元化变化的环境下，无法遏制消费者的减少和营业额的下降。
4.企业营销战略的信息化改造不足。
随着信息技术的兴起和互联网平台经济的蓬勃发展，传统餐饮业的数字化营销进程大大加快，出现了内容营销、场景匹配营销、社群营销等多种方式。餐饮消费方式从店内美食向线上线下转变，支付方式也从现金向移动支付转变。
据统计，2019年，线上外卖交易额已突破6000亿元，增速超过30%，远高于餐饮行业平均增速。网络外卖服务已经成为餐饮店重要的利润增长点。行业内的企业都在通过数字营销降低成本，增加销量。
但全聚德公司在转型初期只关注线上消费渠道，2017年后将营销重点放在门店的孵化和管理上。餐饮门店数量5年增加11家，但营业额同比没有增长，线上平台利用率不足。
虽然2019年重新强调了平台和外卖功能，但与行业相比还是略显落后。比如广州酒家当年就利用网络平台赚了近4亿元。
此外，公司自媒体平台的营销号召力不足。小程序和微信官方账号推荐菜品少，内容更新慢，无法有效提高客户粘性；很少和其他社交媒体合作，主流社交软件上基本没有广告。
相比其他餐饮企业，比如海底捞与支付宝平台合作推出生活号，口碑长期打折，社交软件上长期推广合作，全聚德并没有很好的利用数字营销手段，没有实现线上线下的有效结合。所以营销费用的金额变化不大，主要取决于门店消费的营业收入因人数减少而减少。
5.客户服务缺乏创新，品牌质量提升缓慢。
随着餐饮消费趋势的变化，消费理念从追求品牌向注重品质转变，单纯的用餐需求向综合用餐体验转变。客户对餐饮企业服务的要求更高，希望提供独特的就餐体验。
虽然全聚德在客户服务方面一直在加强管理和改进，但只收取10%的服务费，使得客户的好感度更低。近年来，它在社会评价系统上得分很低。以大众点评为例，和平门综合评分4.4，服务评价3.9；
前店综合评分4.3，服务评价3.8。公司代表性直营店评价在4.5以下，加盟店社会评价更差。截至2019年，已关闭6家不合格加盟店。
在提升顾客体验方面，全聚德设立了服务质量框架进行考核，但与其他餐饮企业相比，只是提供相应的基础服务，缺乏一定的创新和特色。
与海底捞相比，它为等待的顾客提供免费的美甲和擦鞋服务，为过生日的顾客提供庆典和礼品等休闲服务，成为社交平台上的热门话题。
聚德没有形成自己的服务文化，美誉度提升缓慢，影响了企业价值，未能为维持顾客忠诚度和增加店铺收入带来积极的效益。
6.自营供应链发展有限，内部运营智能化不足。
大多数进行“互联网加转型”的企业，都可以将互联网工具与整个业务流程相结合，根据大数据信息进行管理，从而降低库存，降低运营成本，优化应收账款，提高内部运营效率。
但基于绩效分析发现，转型后全聚德公司的运营成本并未得到大幅优化，内部经营存在风险，供应链各环节效益较差。
原因可能是后期自营供应链开发建设不足。
对于其他企业来说，可以利用互联网的透明性和精细化来筛选供应链公司，从而选择优质企业进行合作，共享互联资源。而全聚德前期已经自建了上游和中游公司，所以成本更高，改变选择的可能性更小。近年来，全聚德自营供应链的升级调整有所放缓。
除了2017年禽流感疫情后原材料采购成本增加，三元公司未能量化成本指标以应对不断上升的劳动力和能源压力；此外，智能化项目的改造，如准备建设熟食车间、中央厨房等，一度延迟，因此成本降低有限。
对于食品企业而言，仿制食品生产车间建设进展缓慢，将影响2019年制定的新销售生产机制的发展。
此外，三元金星公司生产的原产品品类对消费者的吸引力较小，尤其是在2020年疫情的影响下。但公司没有根据新的消费需求，增加新的生产链进行业务发展升级和产品扩张，导致2019年营业收入同比大幅下降。
此外，企业未能充分利用数字化工具对淡季和旺季进行梳理，并根据用户需求增减库存，导致与消费者信息不对称的库存浪费，2020年1月疫情导致年末库存积压；
在应收账款的管理上，公司有大量无法收回的坏账，因此风险敞口的设置可能有些宽松，信用管控手段利用不足；虽然关闭了一些经营和评价不好的店铺，但是现有店铺的改造升级缓慢，仍然需要高额的运营成本来维持经营。
