#全面体验管理#
2022年7月21日，由唐硕湛卢APP Technology联合主办的全面体验管理系列第一场直播正式落幕。
“从企业顶层角度切入，通过全面覆盖、全方位联动、全程跟踪，最终实现全面的体验管理”
黄凤:目前，全面体验管理已经正式发布。在此期间，读者多次提到体验思维和全面体验管理的区别。其实从我个人的角度来说，前几年的体验思维更像是在做市场教育，帮助大家真正理解和实现体验思维的价值，体验思维涵盖了从产品设计到服务交付的整个体系。是一种顶层管理思维。全面体验管理的出现意味着体验经济的成熟。此时品牌对于体验的价值已经基本统一，所以全面体验管理从体验思维的策略到体验管理的落地是一整套系统工程。
唐硕花了15年时间理解整个商业环境中的体验逻辑，花了2年时间打磨智能化的综合体验管理模型。自上而下，将顶层战略思维切入具体业务问题，复用头部品牌用户的服务体验，针对典型成长问题，打造一套标准版体验管理解决方案，能够更精准地定位体验症结，科学量化体验感知，稳步打造成长阶梯。“全面”这个词其实是希望给国内读者一些强调。目前国内的体验管理比较分散，很多行业很多公司可能已经在应用体验管理而不自知。比如产品创新部从事产品的体验管理，比如线下零售店做的满意度调查。本质上也是在搞体验管理，但他们可能没有意识到，体验管理是全方位的，涵盖了企业从上到下的整个架构，连接了企业内外两个旅程。当企业收到前端用户的好评或差评时，往往会联想到企业内部几个不同的兄弟部门，可能是售前，也可能是产品，但绝不是一个。所以体验管理是从企业管理的角度切入的管理体系，全面覆盖，全方位联动，全程跟踪，最后是全面体验管理。汽车行业整体表现具有明显的DTC特征。当然，DTC是站在用户角度运营企业成长模式的概念，并不意味着完全依赖DTC来实现销售目标。对于汽车行业来说，三到五年内，大概50%到70%的销量还是由经销商来解决，并不能完全由品牌商来完成。但是对于品牌来说，不同经销商的服务水平和销售流程是不一样的。超额销售目标压在经销商身上后，他的首要目的就是考虑怎么把车卖出去。对于一些增加成本的售后服务，会比较敷衍。但是，这种情况对用户体验非常不好。买车前，销售人员笑起来像一张图，买车后，就爱理不理。这种体验问题会在用户圈迅速蔓延，直接影响品牌的整体口碑。作为一个品牌，如何平衡销量和经销商的服务体验？唯一的解决方案是数字化授权，建立经销商服务的全面体验管理系统。通过对整个用户体验之旅的设计，规划出关键的体验衡量指标，对比真实用户体验与理想品牌体验之间的偏差。通过标准化的体验管理，为每一位到店的用户提供一致的体验。同时，应用总经验管理还可以建立标准的经销商考核体系。对于品牌来说，庞大的经销商网络管理非常耗时耗力。很难及时了解每个经销商门店的情况。哪个商店卖得好？哪家店的售后服务又被投诉了，品牌很难实时了解。而总体验管理体系可以帮助品牌商更好地评估经销商在各个维度的表现，无论是销量还是客户满意度，这对品牌来说都是非常关键的。最后一点，这些收集到的体验数据，其实是圈定了那些高价值人群的共同属性，什么样的人会喜欢我的车，他们有哪些共同的标签属性。这对品牌识别高价值用户非常重要，高价值用户的口碑效应是未来品牌增长的源泉。郑灿:全方位强调的是管理经验中的纵向思维，而不是要求企业完全执行整套理论。黄京生:要在现有的商业环境中找到创新和增长的方式，就要打破传统的流程，从渠道到用户。02适用性:企业管理方法论的颠覆性创新“从初创公司到成熟的大企业，体验管理优化的闭环在逐渐扩大，需要一步步完成。”
黄京生:我有幸为黄凤的第一本书《体验式思考》写了推荐序言。从内容上看，体验式思维更倾向于哲学思维，这是在天上；第二本书《全面体验管理》更侧重于管理。
所以，全面体验管理是一种颠覆性的创新，打破了传统的商业运作方式和成功所依赖的商业逻辑。当这些新思想、新手段付诸实施时，必然会遭到抵制。比如像很多传统汽车品牌，他们过去成功的逻辑就是依靠它的渠道，甚至线下的门店网络也是通过加盟渠道形成的。在这种模式下，很难得到用户的反馈。但如果重新建立一个全面的体验管理体系，由企业直接管理这些用户，实际上对渠道商来说是利益损失，自然会导致实践中的矛盾，这也是会带来阻力的原因之一。很多创业公司对体验管理的质疑其实是来自于成本的考虑，但实际上体验可以上升到一个新的管理范畴，也就是说这件事情是一个贯穿整个公司架构的通用管理体系。对于不同发展阶段的企业，有不同的实践方式，相应的体验成本也不尽相同。但不可否认的是，成熟的大品牌在全面体验管理的应用上确实有一些优势，但同时也不可避免地存在一些不可调和的矛盾。这种感觉就像体检和体验一样，但也是找到问题症结的一种方式。即使在推新品的过程中有困难和阻力，也是正常的。
第一，明确的内部责任结构。对于成熟的大品牌来说，体验问题什么时候推回责任部门是很清楚的。具体来说，什么部门引起什么问题能快速找到相应的环节，这也是决定全体验管理有效性的一个核心因素。
第二，深度业务场景绑定。对于大品牌来说，无论是商业模式还是企业内部管理，前期都经历了打磨和优化。当涉及到全体验管理系统时，企业已经处于中后期，有明确的体验问题需要改进，在应用中也能更精准地解决当前的业务困难。但对于创业公司来说，更难的问题是从0到1，而对于大企业来说，是从70到100，所以大企业选择的切入方向和垂直业务线的整合更深。而大企业的这两个优势，必然会导致两个初创企业不需要处理的问题。第一个是大企业内部流程更复杂，所以体验问题升级迭代的响应成本会相应增加。小公司调整体验优化任务可能只需要一天，大企业反馈执行可能需要两三次，导致体验管理周期更长。第二是大企业的经验管理必须伴随咨询。因为咨询的价值在于帮助企业从整体上了解决策层、管理层和执行层，明确一步一步往下钻体验战略的路径，这是一件非常耗费成本和精力的事情。对于初创企业来说，体验提升的切入点会更精准，整个体验管理的优化闭环是短期的、敏捷的。但对于大公司来说，基于整个公司架构的体验管理迭代闭环，必然是一套工程量巨大的任务。长期趋势力:品牌与用户的共建之旅“对于企业来说，全体验管理就像是创造流量增长的基础盘，为企业打开了‘上帝视角’。”
郑灿:实际上，初创公司对全面体验管理的应用是一种分段应用。
例如，当我们之前讨论[弱视治疗]项目时，我们对产品和流程的设计做出了一个非常重要的决定。在产品设计阶段，产品经理需要不断得到用户的反馈，完成产品的改进和更新；流程设计的同事需要在实际沟通中不断优化流程，找到让用户交互更舒服的节奏和方式，类似于总体验管理。黄凤:不管是DTC还是DTB，最终都会有对全面体验管理更广泛的需求。体验管理在整个国内商业环境中的应用程度还是早期的切片应用。从目前的状态来看，对体验管理需求最迫切的企业有三个共同特征:第一，用户旅程复杂的企业。消费、汽车等行业，其产品线覆盖线上线下两个端口，用户在品牌端的体验之旅也很漫长，这意味着用户会对体验不满意。当品牌没有全面的体验管理时，面对复杂的用户体验问题，很难对其进行系统的逐一优化，这会导致品牌想要提升体验，但决策过程很漫长。当优化完成后，用户可能会提前流失。
第一，用户旅程复杂的企业。消费、汽车等行业，其产品线覆盖线上线下两个端口，用户在品牌端的体验之旅也很漫长，这意味着用户会对体验不满意。当品牌没有全面的体验管理时，面对复杂的用户体验问题，很难对其进行系统的逐一优化，这会导致品牌想要提升体验，但决策过程很漫长。当优化完成后，用户可能会提前流失。在这种情况下，企业需要经验管理来为内部和外部旅程制定一套管理系统。
第二，用户接触多的企业。像谷生堂、蔚来这样的公司，和用户有很多接触，包括门店、小程序、店内各种互动设备、专门的服务顾问。这些接触密集型企业也需要全面的体验管理来实施一套标准化的管理，创建标准的服务流程，规范每个接触中体验服务的设计，保证用户在不同接触下的体验是完整一致的。第三，注重单客经济的企业。尤其是汽车、金融、消费行业，这些行业的用户生命周期普遍较长，但获客成本较高。只有升级体验服务来维持和延伸用户的LTV，才能持续为企业带来增长收益。同时，他们最重视服务。公开数据显示，新能源汽车单个客户获取成本为200万元，金融行业获取客户难度更大。因此，对于单一客户经济较高的企业，其对综合体验管理的需求变得更加迫切。黄京生:对，这个让我想起了最近热议的房地产行业。其实客观来说，房地产行业从做产品到做服务也是一个核心逻辑。目前大幅度提升销售增长的难度很大，所以延长每一个购房者的生命周期价值非常重要。而且现在房产和物业已经绑在一起了。与黄凤刚才提到的三点相对应，我们都理解前两点。买卖房子无论是对买方还是对企业来说，都需要很长时间的跟进。最后那一点，单客经济，现在的住宅建筑会强调周边的商业设施和生活服务。每个地产品牌都希望业主入住后，居住过程中的整体体验非常好。当业主需要换房或者想再次购买物业时，自然会优先考虑居住体验舒适的物业和房地产公司。黄凤:是的，这就是为什么我将全面体验管理定义为周期性的，这是对业务发展长期趋势的描述。在经验发布的那一年，市场还处于流量红利阶段。大量的资金投入到广告和营销中，大量的流量流向了品牌。但是现在市场上的公共域流量很贵，获客成本越来越高，所以增长的本质还是回归到人。当一个品牌亏损的时候，流量带来的是用户，但一个品牌能否引导用户走向品牌的体验之旅，建立长期的用户关系，留住用户，转化用户，甚至知道用户对哪些体验之旅不满意，这些都需要基于用户之旅的全体验管理实时感知并持续跟踪量化。品牌的销量数据只是一个事后数据，我们看不到这些数据背后的原因。所以，总体验管理是为长期品牌企业建立一个“以用户为导向”的基本盘。
