“叶眉门店有两项重要资产，第一是员工，第二是顾客。”这是业界的共识。为了管理好自己的会员体系，几乎每个店都在讲“客户体验”和“以客户为中心”。但是为什么性能还是相差巨大？
在全社会供应链能力提升、营销渠道丰富的背景下，产品和服务驱动的竞争优势不再明显，品牌与客户的关系成为决定商业成败的重要因素。
在品牌与客户的讨论中，出租车司机周春明做客户管理的案例一直被视为经典。
49岁时，周春明失业了。无奈之下，他成了一名出租车司机，无精打采地处理着新工作。一位客人在他下车时给他留言:台湾省有15万出租车司机，人会越来越多，随时会因为缺少游客而失业。那你该怎么办？
惊醒梦中人，周春明开始思考改变现状的办法——他的车是福特，内饰老旧，硬件不占优势，需要升级服务质量和客户管理。
1.差异化定位:找到自己的客户群。
在出租车行业，如果司机带乘客去外地，回程很可能是空车，所以大家习惯上把成本转嫁给消费者，加价50%。但周春明认为，长途客户是高价值客户，需要维护，所以他只加价17%。虽然他的收入低于同行，但他赢得了许多客户的信任和尊重。
有一次，他接待了一个企业管理咨询公司的经理。经理同意了周春明的想法，于是把公司讲师的长途订单都给了他。
从此，周春明再也不用在路上接散客了。有了稳定充足的长途订单后，他专注于为企业客户提供优质服务。
2.打磨服务细节:建立口碑，增加客户粘性。
每天，周春明都会穿着干净的西装，提前10分钟在楼下等客人，对即将上车的客人进行初步了解，比如他是谁，喜欢什么，把这些信息一一记录下来。如果遇到新客户，会先问客户是想休息，听音乐，还是聊天，尽量不打扰客户的心情。
在服务升级的过程中，他也总结了很多细节，比如送客户到机场后，用“一路顺风”代替“再见”；如果老师被派去讲课，他会送几包金桔柠檬茶润喉。
因为服务好，老客户把周春明推荐给朋友，他的订单越来越多。别的司机苦于没有订单，他苦恼的是时间不够。
3.标准化服务:用可复制的产品扩大规模。
为了服务好客户，周春明开始把自己的服务流程和方法传授给更多的司机。他开始组建车队，从客运司机到车队老板。
不仅如此，周春明还创造了两个“台湾省第一”:第一个被《台湾省商业周刊》报道，被200多位教授、老板服务的出租车司机；首位应台湾省南山人寿等知名企业邀请发表演讲的出租车司机。
美容行业为什么要与客户构建长期关系？无论是什么样的企业，几乎都在强调“以客户为中心”，只是实现的方式不同。
以苹果为例，苹果设计团队的工作人员有一种以用户为中心的“都是扯淡”的观点。他们认为热闹的气氛就是给咨询师一顿饭吃，就是给管理者一些虚假的安全感。
在苹果，设计团队不会浪费时间咨询用户，而是创造出伟大的产品来获得用户的认可和跟进。
服务业不能只靠产品满足顾客。周春明模式的成功表明，“以客户为中心”需要用细致的、有情感的服务打动客户，与客户建立长期的关系。
“叶眉门店有两项重要资产，第一是员工，第二是顾客。”这是业界的共识，与客户建立长期关系是管理好客户资产的需要，这是由两个因素决定的。
1.与客户建立长期关系是由美容行业的收入结构决定的。
是绩效管理的终极指标，而要取得良好的绩效，就必须与客户建立长期的关系。
美妆的业绩分为两部分，第一部分是护理，第二部分是家居产品，但后者通常只占门店业绩的5-10%。
90%以上的业绩依赖于到店的护理客流。在频率难以大幅提升的情况下，店家只能通过增加会员数量来提升业绩。而会员数量取决于顾客满意度，也就是店铺和顾客的关系。
经营美容店就是经营会员制。业绩好的店不仅看损益表上的数字，还要看顾客满意度等一系列指标。
2.与客户建立长期关系是美国商业的基础。
惠美CEO刘景晖曾做过一个形象的比喻。很多店用消防水龙头排水，却拿个漏水的脸盆接水，最终陷入无限排水的怪圈。
引流后提高转化的方法是与客户建立长期关系。一旦店内建立了这种关系，客流就会稳步增长，倒逼运营和服务能力的提升，员工收入也会更高，从而保证人员的稳定性，让会员和员工良性循环运营，最终实现业绩的正增长。
方向不对，努力白费——为什么你没有建立起与客户的长期关系？与客户建立长期关系不是一件容易的事情。
首先，一个店所服务的顾客是不一样的，每个顾客都是不断变化的。比如随着年龄的增长，他对美容服务的需求会发生变化；生活环境的变化也会影响他对美容服务的认知。
田叶眉创始人田阳认为，面对不断变化的顾客，美容店不要指望得到所有顾客的认可，只需要牢牢抓住一部分顾客，不断满足他们的需求。
但现实中，门店是在为所有顾客提供无差别的服务，希望用良好的消费体验来增加粘性，提高顾客满意度。
经过“互联网+”的发展，品牌意识到用户体验就是用好的产品和服务无止境的满足用户的需求。
近年来，美容行业一度掀起了向海底捞学习的浪潮，出现了一些服务升级的案例。比如单店、小连锁通过线下沙龙活动与客户建立更紧密的社群关系；连锁开展六感体验，设置“神秘嘉宾”，持续优化消费体验。
但是，用户体验转化为绩效有一个前提，那就是对用户有一个正确的估计，知道他们真正的期望和目标。
方向错了，努力白费。由于对顾客真实诉求的误解，很多店铺都在绞尽脑汁提升服务，但并没有与顾客建立起长期的关系，业绩并没有如预期般增长。
构建与客户的长期关系，核心是缩小4个差距顾客期望与服务的差距是客观存在的，门店管理就是尽可能缩小差距的过程。
差距模型，也称“服务质量差距模型”，是专门用来分析质量问题根源的。该模型认为，顾客期望和顾客感知之间的差距是由管理者的理解、服务标准、服务提供和服务沟通之间的差距造成的。
1.管理者的理解差距
管理大师彼得·德鲁克(Peter drucker)说过，一个组织只能在其价值观范围内成长，企业的成长受到它所能实现的价值观的限制。
对于美妆企业来说，只能在管理者的思维空内成长，成长受限于管理者所能达到的思维空。
所以在5GAP模型中，管理者的理解差距是其他四个差距的根源。
一项针对企业管理者的调查数据显示，不到10%的管理者在战略、组织、营销、财务、并购、前卫管理理论和工具等六个方面拥有完整的知识；约12%的管理者缺乏基本概念，不知道促销与营销、财务、会计的区别；战略制定中的SWOT分析、BCG矩阵，没听说过；没有ERP，CRM，组织扁平化的概念。
由于管理者认知水平较低，对顾客服务期望的理解存在偏差，导致企业出现严重的顾客失焦问题。
2.服务标准差距
管理者认识上的差距影响了服务标准的制定和优化，使得企业推出的产品和服务与客户实际需求相差甚远。虽然企业在后期会对产品和服务进行调整和优化，但是在错误的战略指导下，失败仍然是不可避免的。
3.服务交付差距
以培训形式提供服务是美容企业管理的重要环节，也是企业实现连锁经营的核心竞争力。
品牌之所以能实现连锁经营，是因为建立了完整的培训体系，可以让服务、技术、理念完整、准确，完成企业的服务标准化。而大部分美容公司面临的问题是培训能力较弱，服务在门店落地过程中不断变形，无法做到高度标准化。
4.服务沟通差距
当企业的战略与执行出现严重偏差时，就体现为企业实际提供的服务与宣传的不一致，加剧了服务沟通差距。
以上四种差距的存在，降低了客户满意度，导致客户期望与客户感知的差距，那么长期的关系自然无从谈起。
每个行业都讲客户满意度，但是如果企业的客户行为指标不能和收入挂钩，客户关系管理就失去了价值。
某美国知名品牌通过打磨服务体验，与客户建立长期关系，结合散客、体验客、会员抵店消费数据，形成NPS模型，发现客户满意度的提升会持续带动客流和复购的良性增长。
换句话说，从高质量的用户体验中获得的长期客户关系才是实现最终商业目标的正确途径。
