■文/朱博山上海田强管理咨询有限公司总经理
最近，一家公司的中层经理马劳通过公开竞争被提升到一个非常有影响力的高层职位。他告诉我:“最后一轮有七个候选人，都和我一个级别，都比我小。但在与高管的会议上，每个人都有20分钟的发言时间。我只讲了7分钟就赢了。”对此，我很好奇他说了什么触动了他们一向谨慎的高层。“这很简单。我告诉他们，第一，在过去的一年里，我所在的这家店已经从全公司六十家店排名第48位，上升到了第2位；第二，在这个过程中，我验证了一套有效的、可复制的团队管理方法。”我一听就乐了:“哈！业绩是硬通货，管理是软实力，你是胡萝卜加大棒！但是你是怎么做到的？”
他问我:“你还记得一年多前我们约定的管理实验吗？”
啊，当然。由于这个企业的业务特点，他们几乎100%的业务都是在门店这个层面产生和完成的，门店既是利润中心，也是客户服务的第一线。一年多前，这家公司制定了一系列完整的计划来提高商店的管理水平。在这个过程中，人最大的麻烦在于，你会不自觉地把过程写下来，把系统越做越大，却不知道哪一点最关键最有效。最后，制度建设成为一个“丝孔”，把执行者缠绕在制度本身，让人觉得无能为力，陷入一种“被动不犯错”而不是“主动寻求突破”的状态。
【编者按:系统无法覆盖全球。有些细节要交给不成文的制度，交给文化，交给科技。体制内的一切都是被监管的，一切都被限制和监管的非常严格。这样一来，员工的积极性很难发挥出来，就会出现问题。】
为了检验我的一个假设，我在和马劳聊天的时候，提出是否可以在他管理的店里悄悄进行一个管理实验:在不违背公司整体要求的前提下，他只专注于内部管理的两件事——每月的实操培训和每周的绩效考核。我当时就忽悠他:“反正你刚调到这家店，现在排名最后。再差也不会比现状差。你把所有的注意力集中在有限的两件事上，看你能不能把团队带好。”他拍拍大腿:“照做就是了，船会掉头的，不怕！”为了不让我的经验和资源干扰这个团队的实际情况，我们约定了一年。他会坚持做好这两件事，但在这个过程中，我不会参与他的任何管理活动，一年后的业绩再说。我当时预测，如果他坚持做好这两件事，团队士气会有更好的提升，业绩的大转变可能需要更长的时间。但没想到仅仅一年后，在各种资金投入和客户商圈不变的情况下，这家店已经从垫底冲到了第二名，他自己也升职了。
嘿嘿直乐，老马:“你不知道。我和你谈完之后，我回去看了看我们的成绩排名，我就生气了。想了想，大病要吃猛药。简单来说，我就按照你的处方去拿更高级别的处方！于是，我改变了这两件事的周期:每周一次实操训练，每天一次绩效考核！我没有告诉你，因为我害怕会出问题。我以为不适合我就很容易变回来！”
啊？这将是一个巨大的工作量，不是吗？
老马说:“工作量大不是主要的，知道吗？最大的问题是，一旦周期短了，我发现原来的方法都失效了！”
【编者按:不可否认，要实现业务“目标”，需要一个相对“稳定”的“管理”环境。但是，如果管理环境本身是刚性的，就可能影响经营目标的实现。这就对管理的“速度”提出了新的要求，也就是说，为了保证业务目标的达成，恰恰需要管理创新和优化，而且是快速的行动。】
最初，在这个计划的开始，马劳发现当管理活动变得短周期时，问题变得具体，管理变得真实。比如以前的绩效考核，主要是分析绩效数字，用结果敲打每个员工，结果都是滞后的。当绩效考核被视为一项日常活动时，很多工作的结果根本看不到，这就迫使老马从对结果的压力转变为对过程的改进。马劳为晨会安排了这项工作。我早上只会做三件事:第一，评论他前一天工作中观察到的最好的行为；第二，评论一个最坏的行为；第三，每天，一个员工轮流描述他前一天观察到的一个典型客户。晨会时间有限，其他不讨论。只会分析行为，告诉员工为什么这个行为很棒，为什么另一个很差。请当事人分享当时的想法，行为的结果是什么。不表扬不批评，不奖惩挂钩，只把行为拿出来详细分析。然而，马劳发现员工的竞争状态突然被调动了起来。第一个月，每个人都开始意识到自己的行为过程，而不是集体无意识的机械工作；一个月后，大部分员工开始希望自己能在第二天的晨会上贡献一个最佳行为案例，并想方设法在前一天最佳行为的基础上继续做花样、升级。
当然，老马说了很多极端的细节，我也傻眼了。然而，马劳认为这不是最有效的，但最有力的是第三点:每天，一名员工分享对一名客户的观察。马劳说，这个过程特别有价值，因为之前所有的服务问题都根源于员工对客户关注不够。以前开发布会空讲服务意识是不行的。现在，每个人都被迫以这种方式观察客户。刚开始很粗糙，三句话就说不下去了。后来越来越细，他们也不想和别人重复。最后，员工可以像写剧本一样生动地描述一个客户，感受不同客户的需求和反应模式。马劳吹嘘说，只要顾客一进门，他的接待员就能立刻分辨出顾客在做什么生意，误差率不超过10%。
编者按:丰富的表情是顾客心理活动的一面镜子。只要我们善于把握和琢磨，就能从这面镜子里看到签法案的希望。是人的情感动物，流露情感是人的天性。我们谈论的所有笑话和侮辱都是脸上的感情表达。如果业务员在与客户的接触中能善于观察言语和感情，就能捕捉到对方面部表情透露出的情感信息。】
当然，训练也是一样的。当训练周期缩短到一周，训练时间碎片化，训练者被迫扔掉空谈论概念和概念，而是集中精力在短时间内解决一个具体问题，让自己在训练的同时掌握和运用。
很快老马将走马上任。他告诉我，为了纪念他和兄弟们完成的管理实验，他从去年的奖金里拿了一部分钱，把一年360个晨会的行为评论和客户观察编辑印刷成手册，印得像字典一样。他说，“手册里没有什么大概念，都是些不能再具体的小问题。我们像扫雷器一样扫了一遍，员工以后遇到什么问题可以直接在字典里查行为指南。马劳红着脸总结道:“这种管理和现金流是一样的。循环很重要，循环就是力量。周期越短，循环越快。周期短，周期快，自然就做不出大事空，逼着人把重点放在行为上。一旦具体到行为层面，抛开价值观的判断，管理没有灰色地带，员工没有被贴标签的感觉，管理者有动力，员工有提升。你做什么都是对的，结果自然是对的。客户眼睛是雪亮的！"
【编者按:一本字典那么厚的制度，不如一本手写笔记那么薄的行为指南实用。与其约束员工的行为，不如正面引导或引导更有用。】
是的，和练武是一样的。如果非要让一个初学者体验一下心理状态，难免会产生迷茫才放弃。但是如果你能教会他正确地做每一个动作，在这个过程中，他自然会开始意识到心智技能。名盾
【编者按:每个企业都会为自己的“经营”制定计划和目标。无论是长期、中期还是短期的计划或目标，其实都强调了一个“速度”问题:资金完成周转需要多长时间，企业实现目标需要多长时间等等。，都是通过强调“时间”和“速度”的概念来激发员工的紧迫感和使命感，从而激发员工的“执行力”的一种手段。】
包含在2013年5月发行的《管理与决策》中。
