资料来源:Nanzao.com
随着餐饮业的不断发展，特别是随着人们生活水平和生活质量的不断提高，人们更加注重饮食的营养和保健功能，各种特色粥店逐渐走进人们的视野。粥作为餐饮细分市场也在蓬勃发展。
2000年左右，粥品类开始向连锁发展，伴随而来的是一大批连锁粥店品牌，嘉禾一品就是其中之一。成立于2004年的嘉和一品，已经走过了近20年的发展历程，但依然占据着粥市场的龙头地位。秘诀是什么？7月19日，嘉和一品创始人刘晶晶做客花啦官方直播间，与花啦执行董事刘勇对话，分享嘉和一品的成功。
在与刘晶晶的对话中透露，用期货思维去迎合，是嘉和一品至今没有走弯路或走错路的一个很重要的因素。同时，她介绍了嘉和一品目前的多店扩张战略，以及20年来沉淀的核心竞争力，为广大餐饮人提供了许多具有现实指导意义的连锁餐饮管理方法论。
以下观点摘自对话内容:
差异化竞争要“扬长避短”，要有匹配的“基本功”
问:面对粥细分的竞争趋势，嘉和一品的差异化经营策略是什么？
答:差异化竞争策略不仅要画长板，还要有匹配的“基本功”。目前，粥类产品的运营是丰富多彩的。比如，近年来，一些粥品牌走的是互联网外卖店的加盟发展模式。虽然发展很迅速，但也很考验其供应链的食品安全控制能力。
目前，嘉一品走的是三大门店同步发展的策略，即一个大而全的餐厅精品+一个小而美的“e吧”+一个外卖店。
一个大而全的精品店，以大厅用餐为主，可以为顾客提供更丰富的菜品和更周到的上桌服务。小美的“E餐吧”兼具外卖和外卖的属性，外卖占70%左右，外卖占30%左右。这种小店模式投资相对较小，对店面选址的要求也没有那么苛刻。同时，嘉禾一品也在做外卖，比如开外卖店。
三家店之所以能同时发展，有赖于嘉和一品20年发展沉淀下来的完善的总部管控体系，同时也有赖于强大的供应链支撑。嘉和一品的中央厨房是第三代，第四代中央厨房也在建设中。在供应链上，我们有非常完善的产品仓库，专业的生产加工团队，卓越的品质保证。我们参与了奥运食品配送，并在食品安全方面通过了ISO22000食品安全管理体系认证。
无论走什么样的差异化竞争路线，关键是要有匹配的管理能力和供应链能力。
问:外卖店和传统店相比，有什么区别？重点是什么？以后还会继续推广吗？
a:外卖店。首先他们比较小，20-60平米，5、6个员工，所以效率会更高。其次，店面位置的适应性更高，因为主要是在外面卖，不需要那么繁华的位置。第三，可以和我们的加盟商更好的匹配。因为这种门店类型非常适合拥有房子的创业者，再加上嘉和一品完整的半成品配送供应链的赋能，标准可以统一。还有就是会员模式的赋能。现在嘉禾一品拥有300多万会员。通过与各个地区的多个品牌合作，加盟店可以获得更好的盈利模式。
同时我们餐饮联盟搭建了一个费率更低的麦健外卖平台，可以给外卖店和加盟商留下更好的盈利空空间。通过这些基础设施建设，我认为疫情过后嘉禾实现千人千店加速扩张将是必然。
当然，我们始终坚持负责任的发展。我们不追求开1000家店需要多长时间。而是想开1000家有质量的，能让加盟商受益的，能给消费者提供满意产品的嘉和一品店。
以期货思维为迎合，可以提炼出准确预测市场的能力。
问:为什么嘉和一品在发展的每个阶段都能“棋高一着”？
a:作为一名宴会承办人，我可能和其他人有些不同。我大学毕业后，在中国国际期货经纪公司做交易员，也是中国第一位女性期货交易员。其实期货更多的是预测未来，需要关注整个国际形势和国内市场的走势。所以作为交易者，理性思考、风险控制、对未来趋势的判断是我们必须要达到的基本功。经过三年期货交易员的强化培训，我一直抱着做期货的想法在做餐饮连锁，包括我们的数据管理。也是因为我们在做趋势判断的同时，还要给出做好期货的技术手段。
现在嘉禾一品是餐饮连锁，包括我们有能力度过非典危机和目前的新冠肺炎疫情。我的抗风险能力和趋势判断能力，可能都和我当时做期货的经历有关。
而且现在的决策一方面要靠团队的集体智慧，另一方面要靠基于技术手段的数据分析。这其实是从嘉禾第一家店开始的。当时叫信息管理，现在叫大数据。比如菜单上哪道菜被淘汰，哪个位置适合开店等等。，都是通过大数据分析，然后我们再做决策。包括我们对客户的体验，我们也及时通过信息技术与客户沟通，所以我觉得这可能是我们至今没有走弯路、走错路的一个重要因素。
问:嘉和一品如何建立自己的数字控制壁垒？
答:从企业管理的角度来说，如果想更好的发展，没有数字化管理系统的支持，其实是很难做到的。尤其是对于现在的消费者来说，如果你的公司不具备在线接触和互动消费者的能力，很可能会被淘汰。
我觉得和一品发展到今天，得益于数字化的管理模式。自2004年成立以来，从门店管理到产品研发，一直采用数字化精准管控。比如在门店端，我们有会员体系、客户评价体系、维护体系等。通过会员体系，可以将公共领域流量沉淀为私有领域流量，从而降低获客成本；通过顾客评价系统，可以及时获得顾客的用餐体验，及时与顾客互动；通过维护系统可以监控所有设备的运行效率和参数，方便门店更好的管理和节约成本。
在后端中央厨房，除了引入精细化的生产管理系统，嘉和一品也在尝试智能机器人。一方面加强了对各生产加工环节产出率的控制；另一方面减少人力，提高生产效率。
这里值得强调的是，企业在进行数字化建设时，要注意你的决策过程是否与数字化相匹配。如果你只是想应用这套工具，而决策过程的组织结构没有改变，那对你的公司来说就更是折磨了。
餐饮连锁的跨区域扩张需要三种支撑力量。
问:餐饮企业跨区域扩张需要具备哪些能力？
答:餐饮企业跨区域发展，首先要考虑当地特色和口味的需求。好在粥不属于川菜、鲁菜、粤菜等菜系，没有固化的口味约束，反而更符合当地口味特点。以北京为例，北京是一个融合南北的市场，因为北京也是一个移民城市，全国各地的游客和工人都在北京。经过北京十几年的打磨，无论是南方的生粥皮蛋瘦肉粥，还是北方的粗粮粥，都是经过市场检验的。这次进入华南市场，也加入了一些当地的口味和特色，包括面和小吃的搭配，比如虾饺和鸡爪，都是南方特色。所以跨区域发展首先要研究当地的特色，并在你的菜单中展现出来，才能更好的符合当地的口味和喜好。
其次是供应链，供应链极大的制约了连锁企业的发展。嘉宜品这几年之所以发展不快，也是因为供应链上的制约。我们的中央厨房都是自建的，投资一个可能要上亿，所以只开一两个店就亏了。所以我们希望一下子开几十家店，充分发挥供应链的规模优势，所以一直在寻找并购的机会。
我们之前一直在华北发展，分布半径600公里以内。现在，也是因为我们有供应链上的合作伙伴，我们才能开店。未来随着我们在华南的供应链基地越来越多，可以为我们的加盟提供一些保障，支持我们加速发展。
第三是门店管理。对于企业的跨区域发展，门店管理更多的是靠距离，需要考虑企业整个管理体系的负荷和执行能力能否到位。虽然有很多远程管理工具，如视频、监控系统等。，并不意味着监控系统的安装就完成了。我觉得后台的检查人员能否做好本职工作，及时纠正员工的行为，把控好标准和细节的方方面面，是非常重要的。
如果你具备以上三个基本功，你的跨区域发展在未来一定会有很好的发展。
顺应“无界”的趋势，探索餐饮的更多可能。
问:如何看待「无界餐饮」？一行如何回应？
答:未来跨界、跨行业的合作会越来越多，边界模糊。因为在做好餐厅业务的基础上，延伸外卖、新零售、备菜的业务是理所当然的，两者之间没有明显的界限。但是，产品结构和商业模式不可能无限扩张。要注重搭配，给消费者更好的体验。
比如我们店里，可能会有一些现成的零售产品，或者附送一些时尚的饮品，都是很符合的。但是，如果你卖的东西与店铺环境和文化不符，也可能会让顾客产生误解。所以在挑选的过程中，要做自己擅长的，有能力的，同时在自己的心态和客户需求上做全方位、多场景的探索。我觉得这是我们餐饮行业未来的一个趋势。
例如，这些天我们正在建造一个野营基地。首先，疫情过后，人们更加亲近自然，越来越重视北京周边的旅游。同时，我们还提供一系列露营餐。希望客户在我们基地能有更好的体验。
此外，我们还为年轻消费者推出了水果奶昔冰粥，可以边走边吸边喝。无论是产品还是服务模式都是无界的，属于多品牌融合或者多模式融合。所以我觉得在基本功可以承受的情况下，更多的跨界合作和场景融合才是餐饮的必由之路。
