“你的其他客户今年表现如何？”“哎，今年店面管理越来越难了！”这是笔者与客户的一线交流。今年客户问的最多的两句话。
随着连锁率的逐年上升，平均门店数的减少，现在的实体药店经营越来越困难，尤其是县域连锁店，经营压力越来越大。
但是，也有一个很不正常的现象。一方面，经营压力加大；另一方面，一些头县连锁加快了整合扩张的速度。有几个我比较熟悉的客户，都是连锁之间的整合，而不是对单店的收购整合。
一方面业务压力越来越大，一方面进行大规模的整合收购。为什么？根据笔者多年的市场经验，冰与火的原因/情况都与这两个因素有关。
市场基础的差异
影响一个县域连锁发展的因素很多，其中人口基数和经济水平是永远无法回避的两个核心因素。
全国连锁百强中，也有县域连锁上榜。一个县级市场的人口基数差别很大。有的县级市场人口只有10万左右，比如河南的义马市。有些县的市场人口超过百万，比如河南的邓州、汝州。相对来说，在县城人口基数小的市场，连锁发展会受到一定限制。
此外，药品消费市场的大小还与经济基础有关，无论是第一产业还是第二、第三产业。不同的行业决定了不同的消费水平。
综合客户实力差异
从2015年前后开始，零售药店之间的竞争从单纯的价格竞争升级为多维度的竞争，对企业的资金实力、团队管理实力、供应链整合能力乃至企业社会影响力提出了更高的要求。
第一，大量的门店扩张，医疗保险的先行赔付，都需要企业有一定的资金实力。近几年因为资金的压力，需要整合调整的案例很多。
其次，门店多了，对团队管理提出了更高的要求。5店和20店的管理不一样，20店和50店的管理甚至不一样。所以团队组织架构设计，薪酬绩效考核，人员招聘培训，都是考验管理者能力的。
至于供应链整合，企业社会影响力等。，是一个道理，这里就不一一解读了。
县链发展断了。
其实随着零售药店行业的发展，形势已经明朗，留给县域连锁的机会不多，但窗口期一直都在。疫情过后，笔者建议县链发展可以从以下两个方向突破。
一是通过新开、整合、并购、控股等方式，扩大连锁的本地市场份额和影响力，形成规模效应，提升行业话语权。
但在开新店和扩张的过程中，虽然县店成本低，但除非有充裕的资金和开拓市场的战略亏损，否则笔者不建议盲目大量开店。关于并购，笔者了解到，近年来有不少几家连锁整合成立新公司的案例，发展也不错。抱团发展，减少内耗，是目前链条的首选。
第二，做不到“大而强”，就做“小而特”。
可能有人会说，不是“小而精”吗？门店少，体量小。一定程度上是受操作者思维局限的影响。理论上是可以做小而精的店的。在实践中，做小而美、小而精的店还是很难的。不如另辟蹊径做特色药店，突出差异化，在泛健康产业上突破，在中医馆、理疗馆、医疗器械店、药妆店、母婴理疗馆、女性特色药店等方向进行突破和尝试。
随着中医文化的整体复兴，目前已经建立了中医馆+药房、药房+中医馆、药房+理疗馆的经营模式，相对的操作难度会小很多。
目前可想而知，在市场龙头和区域龙头渠道下沉的情况下，县域连锁药店面临的压力。但只要县域连锁药店不无序发展，内部管理不出大问题，还是会有自己的一席之地，有心血，有勇气，有勤奋。
沧海横流，方显英雄本色——优秀企业在激烈竞争中脱颖而出。
