作者:曹阳杰弗里曹
编者按:线下客流不断减少已经成为不争的事实。但这并不是说线下渠道不再重要，或者可以减少关注和投入。相比于拥抱层出不穷的新零售业态，在当前多变的市场环境下，保住线下渠道的基本盘更为关键。怎么养？只有精耕细作，通过专业化管理，才能增量增效。
新经销公司为此联合可口可乐中国大客户管理集团原渠道总经理曹阳先生推出“大客户管理实战”系列，希望为一线渠道管理者提供一套在“混乱的市场”中运营线下大客户的完整方法论。本系列约20期，本期为第十期，如下。
本文介绍了三个月滚动促销计划:推广计划是KA团队最熟悉的内容，也是最奇怪的。
为什么是最熟悉的工作？
因为这是客户经理每个月必须做的事情，所以很多人认为促销是完成每月目标的唯一有效手段，促销计划自然是最熟悉的工作之一。
为什么这是他们最奇怪的工作？
因为很多客户经理只知道促销只有低价，却不知道促销有很多专业的操作方法。
你知道年度计划和月度计划的关系吗？
为什么月度推广计划滚动三个月？
推广不仅是客户经理的事，也是KA部门的事。也是公司内部多个部门协作的体现，包括销售部、市场部、渠道部、财务部、供应链部。
这篇文章将带你深入了解促销计划的3个方面:
1.低价促销反映了哪些深层次的问题？
2.好的促销计划的五个特征
3.客户经理快速制定促销计划的6个步骤
低价促销反映了哪些深层次的问题？
会遇到以下问题吗？
1.我管理的客户在推广和展示上投入很大，投入和产出不成比例。我该怎么办？
2.客户业绩负增长，因为去年产品A大力推广，今年公司不让做，任务完不成。我该怎么做推广？
我想完成这个月的销售目标，没有促销是不可能的，没有强有力的促销是完成不了任务的。
每年的每个月，我们总是面临这样的困境:
一方面，我们的客户经理认为，没有低价和大力度的推广，是没办法完成业绩的；另一方面，公司出于发展和战略考虑，不支持低价促销。它去年同期做了低价促销，今年就不做了。如何完成任务？
来源:全景视觉
以上问题只是表象，还有更深层次的问题:销售团队与公司之间的“博弈”。
老板说，谁敢违抗命令，就让他离开！
肤浅的游戏不存在！
深，某种意义上说，是有的！
首先，对于很多公司来说，控制底线价格是非常有效的，就是通过财务部和管理层的批准，坚持公司的底线价格。
正是为了守住底线价格。从某种意义上说，销售团队和管理层形成了“对抗”状态。这种状态并不是真正的不服从或对抗，而是销售团队为了完成任务，不断将低价的压力传导到决策层。
每个月都会上演这种看不见的游戏。因为销量和关账时间的压力，它会重点关注:要不要给个价？公司制度强，这种情况就会被削弱，公司制度弱，这个博弈就很明显了。
深入分析问题的关键有两个方面，一是公司层面，二是客户经理个人层面。
1.公司和团队管理水平
①费用和价格的控制逻辑
财务和销售总监要做好底线控制，不能低于底线价格。
优点:公司能有效保持最低价格和底线。
缺点:这个底线守得很硬。销售团队不断把销售压力、客户压力、竞争压力传递给管理层，管理层还有时间压力，这些压力不断组合。
最后，在团队一次次申请价格的过程中，价格也在逐渐下跌，无限逼近底线价格。
为什么不让团队一起守底线？团队有没有办法一起守住底线？
需要解决两个问题:团队的主观能动性和KA的专业运营能力。
接下来说说个人能力。
2.客户经理的个人能力水平
下面这个场景是不是很熟悉？看团队推广计划的逻辑。总客户经理的晋升计划如下:
a)先看去年的销量，再看公司今年在推的包装，为了达到目标把量凑起来。
b)先看去年的销量和价格，再根据本月的促销力度确定2~3倍的订货量；或者看看竞品的价格，再根据促销力度大的价格确定2~3倍的订货量。
c)根据季节，看适合的包装和品牌，低价促销，确定几倍的订货量。
简而言之，客户经理的做法就是只要能完成月度目标就“往死里”压货，不考虑后遗症。
销售团队死亡率高，有人选择自保。我们会听到一个声音:
“我不能保住我的命。我管不了那么多。”
3.这种促销压货方式的危害:
1)品类、品牌、包装的比例越来越不正常。例如，某客户全年占产品A的50%，占产品B的30%。今年因为产品A的销量变成了80%，而产品B的销量变成了20%，这是一个非常不正常的比例，这不是消费者自然消费的结果，而是人为操作的。
2)比例较低的小规格小口味商品，由于压货，积压量较大。比如产品D的销量只有3%，一年正常卖2000盒左右。去年压货压了3000箱，今年必须低价处理。该公司实际上增加了另一项费用，并损失了利润。
如果一个客户的销量是这样实现的，那么客户经理就会进入一个逻辑死循环，把业绩增长的希望全部寄托在低价上。所以分析原因也很简单。如果销量不好，说明去年做了促销。如果今年不允许，这个怪圈就永远无法打破，最终会因为一个“意外”而被雷到...
公司坚持经营策略和价格底线是正确的，也是必要的，但企业往往会忽略，如果销售团队能够通过专业的分析和思考，制定出专业的促销方案，团队就会变被动为主动，把促销投入产出的评估搬到销售上来，一定会减轻管理层每个月的压力。从这个意义上说，滚动一个三个月的营销计划对企业来说非常重要。
老板会说:我一再要求他们，他们就是做不到！这说明需要专业力量作为支撑！
那么，我们来看看一个好的推广的特点，以及如何做好推广的步骤，可以体现出上述管理前移的理念。
一个好的推广计划有五个特点。
1.推广计划的底层逻辑是什么？
如果不了解底层逻辑，很多人会认为低价推广是最简单有效的推广方式，但如果了解推广的本质，就会发现低价推广和专业推广是有本质区别的。
在销售点，根据消费者的行为特点，采取适当的方式吸引消费者购买、多次购买和多买，同时让消费者更加喜爱品牌和产品。配合陈列的数量和位置，加快商品的周转，从而达到销量、份额、利润、执行力等KPI指标。
要达到这个目的，光靠促销肯定不行，也不能只靠低价促销！
月度促销计划是在年度目标和年度计划的基础上，结合公司的战略要求和客户的需求来促进销售的计划。
来源:全景视觉
2.什么是三个月滚动市场计划？
为了达到客户制定的年度目标，月计划是持续不断的制定。比如7月份，我们会跟客户确认10月份的促销日程，跟他们报一个9月份的大致计划，但我们也可以修改一下，跟客户确认8月份的具体计划。到时候到了8月份，锁定11月份的推广期，以此类推。
需要注意的是，滚动第三晚是符合线下客户的推广习惯的。
3.好的推广有五个主要特征。
这五个特点是推广的重点，也是好坏的判断标准，大家都很容易理解。这五个特征是及时性、逻辑性、平衡性、可操作性和高效性。
①及时性
时间在推广计划中很重要，什么时候汇报，什么时候开始，什么时候结束。
这里强调一下，促销开始前多少天，企业和客户可以确认促销方案？主要有四种情况:
如果做的不好，双方提前7-14天决定推广方案也是普遍现象。
一般提前30天。
提前40~45天做好
提前60天做好。
需要注意的是，提前的天数更适合线下门店的促销，线上的促销更有随机性。
不要低估举报天数。从企业角度来说，是多部门合作的结果。如果不报价格促销而是报消费促销，礼品、材料、POP宣传资料等都需要时间。如果选择与公司保持品牌和包装一致的策略，需要市场部提前做好。如果是新产品，需要营销部门提前做好规划。
这需要市场部的配合，以及生产、物流、配送的支持。我们经常给销售部做促销，效果不错，但是没货。这是因为没有给供应链部门提前准备的时间。
还有销售预测的准确性。如果随着客户的促销提前40-60天确认，销售预测的准确性也会提高。
从这个意义上说，越早与客户确定推广方案，企业各个部门就越从容地安排自己的工作。如此一来，促销活动才能圆满成功。
理想很丰满，现实很骨感！
现在你意识到滚动三个月营销计划的重要性和挑战性，所以滚动三不是任何人想玩就能玩的。
②逻辑性
逻辑在推广方案中很重要，强逻辑会形成有效的推广方案。大致有以下几个方面:
从数据分析中发现机会，并转化为行动。有许多机会需要你去发现。品类、品牌、包装、门店、执行都会有机会。
如何改进包装:对于上月和年的包装组合，需要加强、补充和改进什么？
如何从门店改善？哪些店是主力，哪些店需要改进？
从周转角度考虑陈列位置和数量，提高周转次数。
简单来说，逻辑就是实现收入、利润、分成、执行等指标的一种系统的、全面的思维方式。
③平衡
平衡适用于极端情况，例如:
1)有些客户经理在推销时只考虑满足客户的需求，不考虑公司的战略和要求。或者只考虑公司的要求而忽略客户的利益。
2)为了达到目的不择手段，冲击其他渠道的销售，跨区域销售等等。
平衡公司和客户的利益，让公司和客户都满意，才是客户经理应有的价值。偏向任何一方都是有缺陷的。完全处于公司的立场，客户不盈利，得不到他们的合作，无法真正让公司盈利。
平衡渠道和区域的关系，推广自己，兼顾其他团队和其他渠道的生死，非常简单直接。
平衡单次采购和库存压力的矛盾。一次压单个产品的货量是合理的。你少按，就完不成任务。如果压多了，会造成旧货龄的问题。最后，公司将不得不买单。
简而言之，平衡主要是平衡企业和客户的利益，区域和渠道之间的利益要在企业内部平衡。两种平衡都会使公司利益最大化。
④可操作性。
可操作性比较好理解，指的是推广执行的成功程度。各方面考虑的越周到细致，执行率就会越高。例如:
促销计划中设定的目标不能太高，否则达不到，也不能太低，否则你达不到月度目标。
推广方式操作简单，消费者操作起来更轻松方便，体验好；
部门之间更容易合作，比如给市场部留出准备材料的时间，给产品出现在销售点足够的生产和运输时间，而不是连续发货。
⑤利益。
效率的特点是团队知道它很重要，但不会做，也不想做...
许多企业把这个任务交给公司的管理审批者。从这个角度来说，它充当的是一个关卡，不能逾越底线。
如果申请人在规划的时候就已经评估过投资回报不是更好吗？
这样做的好处是，在制定推广方案时考虑到了投资回报，让管理效益的位置前移到了一线团队，前移到了客户经理，充分发挥了客户经理的主观能动性，会起到意想不到的效果。
做到这一点并不容易，但首先要解决做与不做的问题，然后再看怎么做！
快速制定促销计划的6个步骤
推广方案的制定过程体现了一定的综合性和复杂性。
为什么推广方案感觉很全面很复杂？
这与简单粗暴的低价促销相比。
如果一开始就接触专业操作，就不会觉得复杂。可惜大部分客户经理刚创业的时候，接受的都是低价促销。当你习惯了做低价促销的时候，回到正常步骤肯定会觉得复杂。
在高效推广中，想要做到均衡、逻辑、高效，就不能用简单粗暴的低价推广，这是全面性和复杂性的体现。
因为推广方案的复杂性，很难有一个非常固定的操作流程。为了让客户经理快速上手，我把推广分解成六个步骤，适合中小规模推广。抓住这六点，我就能进一步体会到推广的专业性。
1.判断输赢，看销售进度。
2.分析数据，挖掘机会
3.选择关键项目和关键商店。
4.配置展示数量，增加可见库存周转率。
5.确定推广方式。
6.评估推广效益，看看投资回报。
注意:制定推广计划是一个长期训练的能力，但是依靠这六个步骤只能算是一个好的开始，需要实际的训练和辅导！
①判断输赢。
判断输赢是一项非常重要的工作，相对简单，也容易被客户经理忽略。他们更关注自己的销量、增长率和目标达成率，因为这直接关系到他们的奖金。
我在上一篇文章中说过，你在一个客户中的销售增长率是86%。这样的成长好吗？
单纯从数字上看，很不错，86%，增长率很高。
记住，增长是相对的，区区86%并不能完全说明问题！
因为如果你的产品增长86%，竞品增长120%，你就输了！
不能只看自己的增长速度。
很多小伙伴总是在拿自己的增长速度和团队里的比，总是向他的老板暗示他的业绩增长不错，比如32%的增长高于团队的21%。但实际上他的客户增长率是36%，他落后于客户的增长率。
这种成长不是赢，而是输！你应该不断地和你的团队强调输赢的概念。
当客户经理意识到已经损失了32%的增长时，他就会去发掘销售机会！
看来输赢对于挖掘机会和保持增长非常重要！
②分析数据，发掘机会。
通过POS数据、执行数据、供应链数据，可以分析以下几个方面:
1)审核完成的销售额，评估年度目标的完成情况。
2)分析包装组合负增长，分析占比较小、销量为负的单品。
3)分析店铺销量低的原因。
4)分析执行和供应链方面的问题。
③选择重点项目和重点商店。
对于单项SKU，我们需要分析哪些项目需要保留，哪些项目需要按比例增加，哪些项目需要淘汰，哪些项目需要启动。根据这些，选择哪些物品作为本次促销的产品。
对于店铺的分析，根据单店销售额，本次促销会重点选择哪些店铺，选择重点促销的店铺。
④配置展示数量，增加可见库存周转率。
根据单品和门店陈列图，确定是否增加陈列，增加的陈列要放在重点门店。
例如，一家商店有三张牌:
产品上架量5000元，每周周转0.5次，每月产生10000元销售额；
地堆3个托盘展示金额6000元，周成交0.9次，一个月产生21600元销售额。
如果这个客户的销售目标是增长17%，那么从显示器营业额的角度如何提高销售额？
两个显示器一个月的总销量为31600元；
31.600元的17%增量为5372元；
增加展示点数可以增加销量，如果一个卡板按地堆的销量是7200元；
可以将堆显示从3张增加到4张，增加一张可以多得7张200元。
⑤确定推广方式。
促销方式有两种:消费促销和价格相关促销。前者主要花费在品牌推广、礼品使用、赠品和游戏娱乐上。这种促销的目的是提高消费者的偏好。一般要结合企业品牌推广的活动，成本和规模都比较大，但好处是不容易以低价的形式出现，维持正常的价格体系。
相关价格促销，形式为第二件半价，直接打折，几件XX元。
来源:全景视觉
⑥评估推广效益，看投资回报。
当你完成计划后，你需要看看你的投资回报。每个企业的投资回报率的计算方法不同，但大致会通过总收入减去产品折扣和费用来计算，看是否符合公司要求。如果低于公司要求，就需要调整，要么增加收入，要么减少投入。知道投资回报符合要求。
写在最后:
专业的三个月滚动营销计划将发挥两大作用:
1.多部门会提前做好充分的推广准备。
2.让客户经理充分发挥主观能动性。这种效果比完全服从公司一刀切的标准要好。
3.管理效益会往前推给销售团队，也就是销售团队在做计划的时候已经考虑到了投资回报。
当然，做到这一点并不容易，但却是解决问题的有效途径。值得一试。
要锻炼制定真正的推广计划的能力，需要注意以下几点:
1.通过6个步骤坚持练习，逐步体会，需要长时间的积累。
2.在实际制定推广计划的过程中，你和同事、同行沟通，得到辅导和指导，这样你的进步会更快。
3.可以进入KA管理交流群，在群里和老师讨论，获得学习提高的机会。
