第一，店长每天很忙，没时间招新人。
我们来看一个场景:
在一周结束时，你的小组里有五个小组。业务员小李找到你:“老板，我的这个新客户很感兴趣。带上他的家人，你可以陪我去看一看。”事不宜迟，你可以陪着他，把他带回来；
你要坐下来喝一杯吗？
小张兴奋地走到你身边:“老板，我刚给一个客户看了，觉得价格有点太高了。请打电话给我回访...
你马上”拿起电话，拨通了房东的手机...
刚打完电话；
刘皱着眉头说道，“老板，今天签的合同有点问题。楼主不同意之前约定的交房时间。请你过来帮我协调一下。”你又不停地跑了...
就这样，你每天都很忙。
哪里出了问题，哪里就有店长！我们成了消防队长，还有一种，“我是店长，我有不用怕的自豪感和满足感！
但这不是一个管理者应有的时间分配。
管理学之父彼得·德鲁克在《有效的管理者》一书中指出，管理者的时间有四个模块:
1.时间由老板支配；
2.被同事支配的时间
3.时间由下属支配；
4.个人支配的时间；
我有一个现存的问题:
作为一个店长，你最应该花哪段时间？
先不说实际情况，但是我们店长，在最理想的状态下，你最想要哪个时间段？
是啊！现在是私人时间。
彼得·德鲁克也说过:“拥有个人可支配时间是有效管理者的首要任务。
但是现实呢？在这四个时间里，我们店长大多把时间放在第三个时间“下属主导的时间”。
经常帮助甚至代替业务员解决应该自己解决的问题。
比如一个业务员有客户要给他看，他对房源不熟悉，你可以直接匹配房源。
但是店长应该尽量减少或者消除业务员主导的时间，然后用增加的时间去做更重要的事情。
比如招聘团队成员，投入更多时间培训新员工。
第二，业务员不成长，团队效率低。
衡量一个店长优秀与否的标准不是个人的业绩、过往的战绩、人才的多少，而是团队的产出和效率。
著名的领导专家肯·布朗查博士在他的著作《一分钟经理遇到猴子》中生动地描述了这一现象。
我们来看一个视频:
在这个视频中，把应该由销售员解决的问题比作一只猴子。
是从业务员背上跳到经理背上的猴子，从跳下去的那一刻起就不会轻易停下来。
本来业务员要为经理做点事，现在经理自己做了。
业务员也会到你办公室询问进度:
“老板，上次客户维修的怎么样了？能修好吗？”
你说:“别着急，我明天跟你客户沟通。”
第二天，他过来问:“老板，昨天的客户可以做了吗？”
你说:“这个客户拿不到价格，等两天再来谈。”
业务员说:“老板，你快点帮我搞定！”
你会发现店长和业务员的角色都变了。
这个时候店长还是店长吗？
一切都是自己做，除了店长累死，业务员没机会锻炼。
业务员的洽谈订单、制定行动计划、维护老客户的能力无法提高。
我们大部分店长，在日常的店铺管理中，一开始都是“忙”的，每天都在扮演消防队长的角色。最后，我们“瞎”了，瞎了。我们盲目的帮助每一个业务员，但是业务员并没有成长。
然后“芒芒”丢了，店长在自己的时间里不关注重要的事情。
“忙”、“迷茫”、“盲目”是问题的表象，而不是根源。根本原因在于业务员遇到问题找店长；
店长的第一反应不是启发和培养业务员解决问题的能力，而是直接代替业务员回答问题，或者干脆拿出自己的解决方案让业务员去实施。
有的时候，新店长喜欢亲自“上阵”，不仅给出解决方案，还直接代替业务员行动，最后包办一切。
如果问题解决了，是店长解决的，业务员没有成就感，那么他的工作热情也不高，团队氛围也会逐渐消极。
如果问题没有解决，销售人员会责怪你的店长。
经理好像很忙，因为整个团队太依赖你这个经理了，20个人的团队，只有经理在解决问题。这样的团队效率是高还是低？
当然是最低的。
所以我们店长，要想摆脱这种困境，就必须转变思维，让自己不要做保姆。
第三，控制型管理导致90后、00后新生代员工离职率高。
说起如何管理，很多店长下意识想到的第一件事就是如何“控制”业务员。
甚至认为判断管理水平就是看店长能在多大程度上控制业务员。
晨会上，我说:“今天每个人必须打200个电话，打完了才下班！”
晚上，我看到有一半人没说完:“你怎么了？你不能一天打200个电话。你做了什么？”
在这样的高压和浓厚的管理氛围下，团队的气氛会很紧张。
著名管理大师彼得·德鲁克曾经说过:
管理的本质是激发和释放每个人的善意。
管理者要做的是激发和释放人的内在潜力，创造价值，提高绩效。
用什么可以激发下属的好感？没有什么比善良本身更有效。
如果管人不是一种控制，那应该是什么？
回到管理的初衷去寻找答案。管理人的目的是通过不同个人的手来完成集体想做的事情。
“控制”一词隐含了店长与业务员的级别和身份差异，但这种级别差异不会体现在“激励”上；
“控制”是告诉业务员他必须做什么，而“激励”是让业务员意识到他应该做什么；
“控制”更注重强迫，“刺激”更注重自发；
“控制”是着眼于事物，“刺激”是着眼于人。
现在的员工大多是90后，95后，00后。
他们希望得到认可和理解，他们希望参与他们的工作。
他们想做新鲜有趣的工作。
他们需要更多的交流。比起工资，他们更看重自己是否幸福。
我有一个1996年从澳大利亚毕业的员工。他家在上海有三套房子，他父亲开了三家KTV，他还在公司开了一家玛莎拉餐厅。像这样的员工，你说:我今天打不了100个电话，就罚50元。
他可能会说:“老板，这个月有30天。给你1500元，我一次给你罚款。”
90后的销售人员，工作主动性差，但个人意愿异常高。它们根本无法用传统的“控制”来管理。店长只能用教练式的管理“刺激”而不是控制，让他们有参与感，留下来。
第四，业绩无法持续增长，门店亏损。
三年前你的店刚开张时，一条街上只有两家店。三年后，周围有七八家店，同行竞争加剧。
成本越来越高，原来最高30%的佣金现在是50%-60%，离职率还是很高。
这是我们房产中介行业的大环境，我们改变不了。
但是作为店长，我们能改变什么呢？
就像我们刚才说的，店长太忙太瞎，不帮业务员做事，会导致员工成长不起来，团队效率低下，新生代员工流失。这些是我们可以改变的事情。
大部分店长都是从业务员做起的，我们需要转变思维。
我们需要真正弄清楚什么改变了，什么没有改变。
1.首先，角色变了。
现在是经理；以前一个人吃饱全家不饿，现在你是10个员工20个员工的老板。
自己强，团队强才是强。从低头拉车到现在要抬头看路，你的角色完全变了。
比如你当经理之前，一个月挣一万就很满足了。现在你要想办法让每个队员赚到一万。
2.认知变了。
以前我们是在业务层面解决问题，寻找解决方案，现在需要从团队和管理的角度来看待业务，管理团队。有时候，你需要更进一步去思考问题，做计划，做公司管理层的决策。
比如你没有客户，所以你擅长人脉，多开网站。
现在你有一个20人的团队。如果每个人多开一个，成本就高了。如何解决这个问题？
你需要从店铺的运营成本来考虑问题。
3.问题变了。
以前面临的问题更多集中在业务本身，现在要看整个团队的问题。
比如，以前你每个月只要想着做一单就行了。现在，你不仅要考虑业绩，还要考虑招聘和培训。
角色变了，认知变了，问题也变了。
可想而知，当所有人都为新店长的到来鼓掌时，店长本人却没有那么轻松愉快。他必须尽快打开局面，找到突破口，说服团队，让领导放心。
