互联网背景下的电子商务模式使用户有了更多的消费选择。但一方面，由于担心商品与描述不符，以及商品描述不清，很多传统消费者仍有不良感受，尤其是对于大型家电或其他贵重商品。
另一方面，在网购的背景下，消费者很难感受到传统卖场的购物氛围。因此，对于很多传统消费者来说，京东等以线上业务为主的平台缺乏线下体验店，很难赢得他们的青睐。
然而，由于Suning.cn和国美依靠线下实体店开展业务，他们更容易获得传统的消费者流量。京东商城在留住和转化传统消费者方面有些困难。目前京东最大的硬伤在于运营成本高。
京东商城在快速发展的过程中，在人力资源、物流配送、仓储管理、技术升级等方面进行了大量的成本投入。截至2019年底，京东拥有16万名正式员工，600多个大型仓库和十几个智能物流中心。物流基础设施占地超过1200万平方米。
这些丰富的物流设施和资源优势，在为京东自营提供统一管理便利的同时，也成为京东潜在的危机。由于京东长期的低价策略，产品利润空较低。一旦现有的重资产成本难以支撑其引以为傲的高品质购物体验，京东将很容易处于被动地位。
一.人事管理问题
目前事业部的战略方针和部分员工是以KPI为导向，而不是以整体业务的良性发展为第一要务。
由于毛利低，物流仓配成本高，重货、甩货都转给线下经销商经营。但由于该产品线下原有经销商的市场覆盖面大于现在的B2B平台，线下经销商不愿意与B2B平台合作，存在现有网店给线下经销商后流失的现象。
在新渠道业务中，人员方面也存在KPI导向的问题。例如，如果GMV在月底已经售出，但毛利尚未达到，产品的价格将大大提高。
以及未达到GMV，不再遵守与品牌方沟通的价格优惠和限购的约定，批量下单放货的行为影响了店主对平台的信任度以及平台与好友之间的信任度。
在事业部，不仅是采购市场部承担着销售指标的压力，终端业务部的同事也承担着销售指标。所以在销售增长乏力的阶段，终端业务部门会要求参与采购市场部和品牌方的对接和日常沟通。
从长远来看，品牌推广活动更容易实施，推广形式、终端地勤人员、店主激励更符合当地实际情况。但品牌方在同一平台上的集中管理被削弱，对腐败的监管难度加大。
并且，由于每个区域只负责GMV销售，生产销售端需要综合考虑毛利、净利润等因素。另外，品牌方基于自身业务的实际情况，会有一个综合计算所有促销活动和员工激励产生的成本比例的评估。
比如对于品牌方来说，一个价值100万的产品可以提供20%的成本比例支持。至于平台方如何分配这20%的成本，那是平台的选择，所以终端团队的过度参与逐渐减少了本该属于平台的利润。
此外，在成熟的企业运营中，为了避免腐败等一系列危害企业根本运营的问题，通常会将采购岗位分为三部分，在JD系统中分别称为采购、销售、采购和结算人员。
销售工作可以简单概括为平台与供应商销售团队沟通的唯一端口，具体涉及产品选择、合作模式、采购价格谈判、合同抵扣、合同账期等。销售部分涉及到品类或品牌的毛利、净利润、营业额、广告费等问题，是整个京东体系唯一的收入来源端口。
负责采购和订购，供应链对接，库存周转等问题。结算员所在的结算中心位于江苏宿迁，负责与品牌的财务、进销存、结账对接。但在具体操作过程中，虽然有明确的功能区分，但对于活动前产品的周转还是有疑问的。
在活动开始后备货不足的情况下，这类问题的根本原因也是由于采购和营销双方KPI考核指标不同，要求采购方参与全国品类交易。由于双方理念不同，结果事倍功半。
二是人才流失严重。
大企业经常出现的“死海效应”也发生在JD系统。“死海效应”的解释是，优秀的员工就像死海里的水一样蒸发，然后海水盐度上升，正常生物更难生存。
因为企业内部的人或者企业本身不能容忍自己决策的愚蠢，很容易找到新的工作，所以导致有能力的员工辞职。而能力差的员工更倾向于留在公司，因为不容易找到新的工作。若干年后，他们将被提升到公司的中高层。
618和双11的促销期过后，销量榜前十的会员会有一两个离开。员工流失的内因可分为企业文化的不认同和内部晋升困难。
互联网公司一般的组织结构都是很扁平化的。虽然每个业务板块都有P系列和T系列的区别，但是和上一年的晋升比例一样，零食组有9个人，每半年只能晋升一个名额，会根据工作年限等人为因素进行非量化考核。所以理论上大约每四年有一次晋升机会。
此外，以2019年6月18日之后离开食品部的前P3同事为例。从美团离职后，2020年7月以P6的军衔加入阿里巴巴，证明了跳槽带来的晋升远比忠于原公司更有效率。
外部原因可以简单的用工资标准和工作时间来衡量。比如工作了JD3年的采购和营销人员，年收入大概是每月12000到18000元，工作时间大概是每天早上9点到晚上9点，一周工作五天。
目前品牌方已经意识到电商对品牌发展的重要作用，所以品牌方通常会按照京东目前薪资的1.3倍向京东员工抛出橄榄枝。同时，品牌方一般是上午9点到下午6点工作，不会出现严重的加班。
此外，离职的京东员工更容易加入另一个平台，而京东的收入通常只有新平台的一半。此外，京东业务层面的骨干多为26-35岁的年轻人。这些年轻人面临着房贷、车贷等各种经济压力，还有留在北京还是回老家的烦恼。诸多因素共同造成JD系统员工内部流动严重。
第三，成本控制
虽然在供应商的议价能力方面，京东有很强的议价能力，依靠多年的庞大销量，同时也一直在维持自己的低价策略。这种模式是不可持续的，在转型过程中必然会受到这方面的影响。
由于线下零售店的投入成本高，物流供应流程和人力成本过高，这方面的成本增加使得京东商城很难维持低价策略。而且京东长期亏损，却不断发展线下便利店，快速扩张，资金链可能会断裂。有些产品违背了传统的低价行业规则。
四。用户体验
1.没有即时聊天工具，客户无法及时与客服沟通。
客户只能通过留言的方式来反映对京东商城的需求，但留言的方式存在时滞，不利于有效沟通。
2.商品品种不全，满足不了顾客的需求。
很多顾客往往想一次买完所有东西，以节省运输成本，减少购物麻烦，但因为这个缺陷，京东商城失去了很多潜在购买力。
3.客户服务电话在许多情况下很难接通。
消费者很难及时沟通和反映自己的问题或需求。而且京东商城的配送效率也让客户不满意，速度慢，员工素质有待提高，商品的包装也有一定的缺陷。
4.投诉多。
关于售假、翻新机、篡改评论、任意锁定或取消用户订单、售后服务落后、处理时间长、退货条件苛刻、购买容易退货难等常见问题；不了解用户的真实需求，缺乏对用户的尊重，售后服务无法得到及时和保障。
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平台的商业模式辐射范围小，短时间内无法吸引消费者。虽然京东商城的互联网大数据能力可以提前预测某个区域的各种消费品的消费需求并提供商品，但这种大数据能力的落地是建立在每个分区域都有庞大健全的仓储基础和物流能力的前提下。
否则无法实现配送的效率、速度和体验。没有线下实体产业的支撑，完全依赖线上投放模式，没有资金的支持和数据的美化，最后只能走下坡路。
同时，京东商城的自营模式决定了其正品保障，售后退换货的便利性也为消费者提供了良好的服务体验。但这些也增加了部分退货商品再次流入市场的可能性，出现“装修门”等类似事件，对京东造成负面影响。
目前，京东自营售后处理流程中，未损坏且不影响二次销售的商品再次入库销售；对于破损或拆封影响销售的商品，会返厂换新，然后入库销售或直接退货。对于这部分直接退货的商品，可能是因为少部分消费者出于自身原因恶意退货。
比如开箱评估新机后，直接选择退货等。也可能是折旧、损坏等原因造成的。在仓储和物流过程中。京东需要提高售后处理环节的标准化，包括产品检测能力，在保证消费者用户体验的前提下，保护自身资产的合法权益。
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