前三章分别讲店铺的商业模式、盈利模式、运营管理体系。我相信你至少知道店铺运营的整体布局和运营逻辑。那么，如何去落地，去落实，就是水到渠成的事情了。
解决办法是制定出店铺的长期和短期经营计划。
商业计划是什么？
商业计划书是指根据商业模式和盈利模式的设定，根据行业市场需求、宏观和内部环境及条件的变化，结合长远和当前的发展需要，在盈利模式的指导下，合理利用店铺可利用的经营资源，如人力、物力、财力等，组织与店铺经营相关的一切经营活动，以达到盈利模式的预期目标。
商业计划是由商业模式和盈利模式定义的战略计划转化而来的可执行计划，其核心功能是“承上启下”:连接商业模式和盈利模式的战略计划的前前后后，明确战略的长期和短期工作要求；启蒙是实施日常操作的主要依据。由于商业计划起着承上启下的作用，战略计划将被纳入后续运作的具体工作中。
制定商业计划的核心作用
将战略规划和战略目标具体化，落实到具体的功能模块；它是在各功能模块内和各模块内分配资源的主要依据；协调安排各功能模块的日常业务活动，确保组织和运作的同步性；是任务细分和绩效评估的标准；是管理者组织生产、进行管理的主要依据和手段，是门店和各功能模块目标的具体化。如何制定商业计划书？
商业计划书的编制是一门科学。大企业有专门的战略和经营计划管理部门，战斗力很强。作为一个小规模的门店，不需要像大企业一样有复杂的商业计划书准备流程。你只需要按照下面的十步商业计划书模式来准备自己的商业计划书。
商业计划十步法:如下图
商业计划十步法是制定年度商业计划的工具模型。它使管理者能够通过10个步骤全面、系统、简单地制定自己的商业计划。
第一步:进行店铺运营的整体规划。
运营不应该是短视的行为，尤其是实体店的运营，不太可能是短期的运营模式，一般是长期的运营行为。所以首先要对店铺的运营做一个长远的规划，明确店铺未来运营的基本战略目标和实现路径。这个基本上是在店铺的商业模式设计和盈利模式构建的时候就确定了。在商业计划书中，确定的战略方向和运营策略需要体现在日常的运营过程和行为中。否则，商业模式和盈利模式就会成为空中的城堡，毫无用处，浪费时间。
在整体规划中有三个要点需要考虑:
顶层店铺设计:包括店铺的愿景、使命、价值观等商业文化，以及商业模式中的价值主张。这些都需要和团队达成共识，写进每个门店员工的心里。可能有些管理者觉得这些东西有点假，不实用，没用。如果是，为什么每个组织都这样做？如果你觉得这些对店铺的经营业绩没有帮助，那是因为你还不知道组织运作的逻辑。你应该回顾一下华为、阿里、海底捞从小店成长为大象的历史，看看他们为什么这么重视企业文化的建设，企业文化在发展历史上是如何帮助企业度过危机的。
长期战略规划:一般是3-5年的经营目标，发展矩阵，以及如何一步一步落实完成的具体规划，以达到商业模式所定义的目标。一般店铺运营是按照一个租赁合同期限来制定的。自有房产一般应在5年内分期规划。长期经营目标:实现什么，取得什么成果，在一个长周期内的每个短周期中体现出来。制定总体规划的依据:
设计的商业模式和盈利模式的相关要求。宏观经济形势、政策因素以及该行业相关管理政策法规的实施可能给公司带来机遇和挑战。分析公司的实际经营能力以及与本行业主要竞争对手和潜在竞争对手弥补未来发展的能力。第二步:设定短期目标。
年度经营目标是长期战略经营目标的细分和实施，一般包括以下重要目标:
财务目标:营收目标、利润目标、一般为一年的过程控制目标:清单量、访问量、转化率、单个客户贡献效率指标:人均GDP、楼层效率、单位运营时间贡献竞争力指标:客户满意度、区域市场占有率、年度综合计划的主要依据:
店铺长期发展目标经理提出的年度目标市场预测数据、前期预计完成数字、已审批的企业历史统计的各种标准定额。
第三步:对年度经营进行SWOT分析。
主要分析以下几个方面:
宏观政策、客户群分析、竞争分析、门店自我诊断、历史业务分析。通过以上分析，形成SWOT分析表，通过分析，找到自己的优势和规避威胁的策略。
第四步:制定年度经营战略。
主要包括客户获取策略、客户保持策略、渠道策略、营销策略、激励机制、竞争策略等。根据店铺的经营模式和盈利模式所确定的战略规划方向和结果，以年度经营目标为核心，兼顾长期战略目标，制定相应的运营策略。
第五步:确定门店运营的KPI指标。
门店运营的核心KPI指标包括会员增长KPI、利润增长KPI、“三效”KPI、口碑KPI、续租率KPI、员工回报KPI等。本文主要从店铺运营利益相关者的角度考虑如何设定KPI。
步骤6:确定KPI下的关键成功因素
设定好KPI指标后，要找到影响各项KPI指标完成的关键20%因素，避免盲目跟风，做一些对KPI指标完成没有影响的工作。如下例所示:
步骤7:确定每个KSF指标下的行动计划。
找到KSF后，我们需要知道每个KSF指标背后的具体任务是什么，并为每个任务制定相应的行动计划。只有这样，KPI指标才能具体落实，才有可能实现。
第八步:确定部门和个人每个行动计划的OKR。
任务和计划是需要人来执行的，所以在确定了每次KSF后的任务和行动计划后，需要分配给相应的职能部门，职能部门也需要将这些任务分配给部门下的每个人。实现门店和职能部门的“目标、KPI、KSF”和每个目标实现的可衡量的“关键结果”连接在同一条线上，以保证使命的一致性和发展性。
第九步:分配资源，准备业务预算。
主要在销售费用、会员服务、人工费用、租金费用、办公费用定额等经营性支出项目上分配资源。，编制运营预算，作为团队绩效考核和管理者运营控制的依据。
第十步:修改、评估和发布商业计划。
经过前几个步骤的运作，管理者需要模拟完成的运作，进行修改和调整，使之符合年度经营战略和目标的要求，然后以仪式感向所有参与者发布计划，包括最终计划、启动计划宣讲会、目标责任书和军令状、激励机制设计等。
*本节是“店铺运营战略规划”的最后一节，优秀店铺运营的36个技巧。到目前为止，已经介绍了店铺运营规划的四个模块的内容，包括店铺商业模式设计、店铺盈利模式构建、店铺运营管理架构设计以及如何制定店铺商业计划书。如果对你有帮助，可以继续关注百家号“百年幼儿园”，从下期开始正式介绍门店落地技巧。
