内容:2020年12月19日，七极创坛创始人兼CEO齐鲁在深市做了“新格局下的创业创新机会”主题演讲。嘉宾:齐鲁，奇迹创坛创始人兼CEO。注:Noteman作为合作伙伴，由演讲人和主办方审核授权发布。编辑|智勇军小莫修改|金木研值班编辑|胡铁花
精益创业
你说的笔记:
最后一篇文章《齐鲁最新演讲:2020，四个加速趋势》分析了中国宏观层面的历史发展进程和创业机遇。接下来，我们将分享创业者如何把握这些机会。
创业者如何把握这些创业机会？
我们的建议是先回答五个问题:
你到底决定做什么？这件事为什么有价值？为什么是进入的好时机？如何做好这一点？为什么我们是能做好这件事的团队？
一、创业者如何决定做什么？
首先要决定创业要做什么。
要从需求、技术、市场三个方面综合判断，只有三者的交集才是好的创业方向。
我们建议你建立一个系统来帮助你做出这样的选择。
第一步，观察，是通过阅读和交流实现的。
比如你对直播感兴趣，你可以看所有和直播相关的文章，你要尽可能多的和直播相关的人交流，尽可能多的获取直播相关的信息。
第二步，思考，思考的核心工作是整理信息，对未来做出判断。
比如直播两年后会是什么样子，现在的行业还缺少什么样的新企业，它的商业模式应该是什么样子。
判断未来后，我们需要建立一个命题。总的来说，这个命题大概就是“我可以做XX的产品，用XX一样的商业模式建立一个XX一样的创业公司”。
第三步，尽快验证这个命题，做行业调研，采访业内人士。这样尽快验证自己的假设，不断迭代自己的想法。
大部分创业者往往会花半年甚至两年的时间去做这些事情。好的创业者往往思考得深，看得远，对未来有独到的见解，做之前做了很多验证。
这里补充一点:创业初期不能想的很清楚。
网上有一个视频，脸书的创始人扎克伯格分享了一个观点:任何大事，前期都想不清楚。如果你在开始之前必须想得非常清楚，你很可能会错过创业的机会。所以，关键是要有迈出第一步的勇气。
如何迈出第一步？
核心是打造一个MVP。
有了MVP，就要小步快跑，快速迭代，只有这样才能提高创业的成功概率。
因为早期创业的能见度很低，就像你每天开门的时候，能见度只有两米。如果往这个方向走，是陡坡还是两米开外的悬崖？是桥还是平路？你不可能知道这一切。提高成功率的唯一方法就是快速测试。
但是，有时候，当你尝试到某个阶段，你可能会发现原来的目的地并不合适，你需要改变方向。
在这种情况下，我强烈建议，如果你有足够的信息验证原来的方向行不通，就没有必要继续碰壁，也需要有改变方向的勇气。
很多公司都有改变方向的经历。在YC，我们看到许多案例，有些案例甚至在三个月内多次改变方向。
所以决定创业什么是一个不断迭代的动态过程。
二、创业者如何明确自己的项目价值高？
当我们决定什么方向创业的时候，我们也需要明白:为什么我们有巨大的商业价值？
我们强烈建议每一个创业者都必须把精力投入到价值分析上，价值分析至少包括以下几点:
1.分析业务类别
业务品类分析不是市场分析，市场是由需求决定的。
经营品类是由供给决定的新轨迹，叫品类。你需要做一个规模和增长率的分析，增长率的一个重要指标叫做年复合增长率。
我们会推荐创业者选择年复合增长率至少30%的赛道，最好是50%以上。
另一方面，如果你找到的赛道年增长率不到10%，就算你再做，估值也不会很高。
除了增长率高，赛道体量也需要比较大，就像云和电商一样。都是庞大的赛道，子赛道的公司可以下大力气，比如拼多多。
分析天花板
我们有一个简单的公式来估算上限:P x Q。
其中，使用规模为“有多少用户/商家会使用你的产品”；使用价值是“用户使用你的产品和不使用你的产品的人的比较”和“你的产品和它的替代品的比较”。比较结果应该是成本具体降低了多少或者产量具体提高了多少。
计算P和Q的乘积，就可以估算出赛道的整体天花板。
3.分析获得价值的可能性
很多创业者可能没有意识到，创造价值和获得价值其实是两件事。历史上很多创业公司创造了价值，客户也愿意用他们的产品，但是收不到钱，公司也无法生存。
为了避免这个问题，创业者需要分析付费模式是什么，销售模式是什么，是否有足够的渠道卖给客户。
历史上很多公司，失败的原因都是产品卖不出去，或者市场上的销售成本远高于获得的商业价值。
4.到达用户的渠道分析。
比如在美国，如果创业公司服务于中小企业，历史上只有四种渠道，分别是电话渠道、报纸、谷歌和脸书。前两个渠道已经不是今天的主要销售渠道了。
渠道很重要，因为如果没有渠道，产品就卖不出去，如果渠道成本太高，创业公司就活得很辛苦。
对于创业公司来说，有时候可以通过创新或者产品来做自己的销售。
例如，澳大利亚有一家名为Atlassian的公司，这是软件公司的SaaS。从一开始，他们就意识到To B公司的大部分破产都是因为销售成本过高，所以他们早早就决定，必须自己销售产品，绝不雇佣全职销售人员。最终，他们做到了。几年前，公司上市。
还有一点值得关注的是价值链结构，尤其是毛利。因为毛利是销售额减去成本，创业公司只有创新好才能获得更高的毛利，有了更高的毛利，就有更多的预算去做市场和营销。
除了以上分析业务品类、天花板、获得价值的可能性这三点，创业者还需要想清楚公司潜在的商业价值。我们做了一个比喻，用“碗里的”、“锅里的”、“地里的”这些概念来比较公司不同阶段的价值，如下:
碗里:就是用今天的产品，按照今天市场能到达的渠道去卖。假设占据10%的市场份额，计算你能获得多少收益，未来五年能获得多少收益；
锅里:是从今天的产品可以延伸出来的产品。比如华为做了手机，然后扩展成电脑；另一种延伸是用同样的基础产品占领相邻市场，比如从印度卖到巴基斯坦。这些方式带来的收益就是“锅里值”；
田:往往是基于你长期的核心竞争力，溢出到新的赛道。谷歌就是这样一家公司。其核心能力是机器学习驱动的大规模计算系统。它的第一业务是搜索，第二业务目前看来是自动驾驶。自动驾驶本身就是机器学习驱动的大规模计算系统。
至于创业者如何明确从事高价值的项目，我们还需要强调的是，如果你的创业与信息产业，尤其是数字产业相关，我们会建议你整理出一份可信的公司发展路径规划。
因为大部分投资机构都会问:五年后你能成为独角兽吗？一般来说，独角兽的简单变现方式是年收入1亿美元，所以当你对公司的发展路径有了清晰的规划，你也可以确定这件事的商业价值。
三、创业者如何判断进入市场的时机？
在美国，有一个叫比尔·格罗斯的创业者，他做了大量的数据分析，研究创业成功的要素。结论是，创业成功的第一要素是时机，即何时进入市场。
对此，我们可以看下图，图中描述了任何技术驱动的创业公司都会经历的曲线。
早期第一批是创新者，是早期采用者，他会用最差的产品，所以早期用户很少，信号价值不一定重要。
第二类人被称为有远见的人。他们通常是对未来有自己想法的企业高管。他们希望找到新的技术能力来帮助他实现未来的愿景。他们对价格不敏感，他们更愿意冒险。这些人更重要。
第三组是早期采用者。这些人对技术相对开放，也总是愿意使用新的技术产品，但他们一般都很务实，会在企业做出成绩。他们是否采用新技术产品的核心判断是竞争对手用不用，同事用不用。
所以这些人一起去了那里。他们是技术产品成功的关键。
有远见的人和早期采用者之间是有差距的，也就是我们常说的“差距”。历史上的企业创新大多死在缝隙中，所以时机很重要。
为了判断时机，另一个参考方法是看Gartner的技术成熟度曲线。
每一代新技术诞生后，全社会都会特别关注，媒体也会大量报道。但是一旦开始使用，就会发现体验不合格，价格还是很贵。
于是社会又会进入一个不好的时期，就像今天的人工智能领域。但是，唱衰的时候往往是入市的最佳时机。
乔布斯曾说过:判断方向其实更容易，但判断时机往往很难。
以苹果为例。苹果永远不会是第一个做手机、手表、平板的，但苹果选择进入市场是在泡沫破灭、市场受到教育之后的时间点。
另外，我们发现越来越多的创业者，比如做脑机接口和量子计算的创业公司，即使知道现在进入市场还为时过早，但为了避免未来市场进入红海，还是会选择提早进入。需要提醒的是，这类创业者需要建立自己的长期造血能力，让公司活得越久越好。
4.创业者如何建立能力，建立壁垒？
先说怎么建壁垒。创业者经常被投资人问:你有什么样的能力形成壁垒？如果有大厂进来竞争，你会怎么做？
每个创业者都需要思考这个问题。我们总结了几个常见的障碍:
网络效应:简单来说，用户越多，产品越好。社交就是一个典型的例子。它往往能形成赢家通吃的市场，而且从长远来看，它将是垄断的。
规模效应强:大部分企业有规模效应，但也有部分企业规模效应强。比如数据积累很多的企业，可以形成很大的壁垒。
特殊能力:尤其是技术驱动型创业者，可以通过专利形成壁垒。
市场地位优势:尤其是2B企业，因为2B销售难，但是销售成功后也很难走出来，因为客户转换成本高，你只要进去就走不出来，这可以成为壁垒。
比如客户一旦用了你的SaaS，需要改变工作流程等很多东西，他不会轻易购买，但也不会轻易改变。
有时候壁垒是特殊的资源和特殊的关系，有时候是先发优势，尤其是需要练内功的企业。就算他们的对手知道怎么做，至少也要两年才能达到今天的水平。长期的壁垒是品牌，但创业公司需要很长时间才能形成。
5.创业者如何打造有能力的团队？
在描述清楚要做什么，为什么有价值，为什么是进入市场的好时机，如何建立壁垒之后，创业者经常被投资人问:为什么你的团队能做好这个？
早期创业团队一定能回答这个问题。
下图是思维模型。左边圆圈的核心是创始人团队。我们认为一个企业能不能走得远，本质上是由创始人团队决定的。创始人团队的几个能力特别重要:
首先是对未来的判断能力。我们必须高瞻远瞩，对未来有独到的见解。
第二是沟通能力。前期沟通尤为重要。想清楚、解释清楚是一个非常核心的前期能力，因为前期获取资源，比如融资、招人、战略合作等。，全靠沟通技巧。
第三是行动导向和解决问题的能力。创业公司每天都在解决新问题，快速解决是核心。任何问题都不应该超过一周，大问题总是可以分解成子问题。
第四是长期的内在驱动力。为了获得财富而创业是没有问题的，但是长期来看还是需要一个内在的驱动力，因为很多时候创业会太难走下去，或者说在财富获得自由之后还是需要去做。
有了核心能力，创始人团队才能不断吸收新的人才，未来才能让客户和用户满意，才能到达市场。
有了核心能力之后，还可以建立技术研发能力、产品开发能力、产品快速迭代满足用户需求的能力等等。对于硬件产品，包括供应链管理和渠道能力，对于线上产品，还需要相应的运营能力。
另外，要有触达用户的能力，包括增长、销售、渠道，所有的能力。最终还是要触达用户。而且，仅仅触达用户是不够的。要收费，要盈利，要获得高毛利。只有这样才能打通。
所以创始团队为什么能做好这件事，就是从创始人自身的能力出发，对未来的判断，不断的沟通，引进新的人才，把这些能力建立起来，不断的去触碰碗里的价值，锅里的价值，场上的价值。
为什么创业公司估值会上去，为什么A轮转B轮翻倍？
就是因为这些能力提高了，风险降低了。公司上市后进入二级市场，风险会更低，分析师可以预算下一季度的营收。
六、创业初期最重要的两件事:找到产品市场匹配，活得更久。
1.创业者如何更快找到产品市场匹配？
创业初期，更快找到产品市场匹配，是不确定性最大，风险最高，但价值增量最高的环节。
找产品市场匹配是一个结构性的门槛，越来越难。
因为创业的出发点是一个好的想法，发明一个技术，用这个技术开发产品，开发出来之后再切入市场。
但是，随着教育的普及和技术的发展，好的想法越来越多，好的发明越来越多，技术和产品发展越来越快。但是，每个人一天只有24小时，你会卡在这里。你要找到产品市场匹配，你要切入的市场是一个越来越拥挤的赛马场。
你唯一能做的就是把一切向前推进。
如果你有一个好主意，不要等产品出来后再去验证。做行业调研，找人交流。有了新技术，先别急着开发产品。我们先看看这个技术能做什么，先找找验证和资料。
核心是提前用最低的时间和机会成本去验证这个事情是否值得去做。真正能提高成功概率的是迭代，降低试错成本。
这里有两个要点要告诉你:什么是真正的PMF？
美国有一个投资者叫马克·安德森，他是个人电脑互联网的主要发明者。
他说，真正的PMF有几个特点:一是市场好，能赚钱；二是其产品供不应求；第三，新的竞争者正在进入市场。
所以大家的核心验证是:
第一，能不能赚钱，尽可能找数据和案例验证；
第二，开始满足客户的需求。比如以前用户需要一个小时，现在只需要五分钟。以前没有得到满足或以前没有得到很好满足的需求现在得到了满足；
第三，要看到成长性。如果看不到增长，极有可能是你的产品做得不好，或者是产品在市场上做得好，或者是需求是假的。
所以真正的产品市场匹配一定要注意这些，然后才是行动导向，不断解决问题。这是我们在创业过程的核心与创业团队一起做的事情。
2.创业者如何才能活得更好？
任何企业都是如此。前期基本靠融资和人生存。核心是看懂融资大纲，也就是刚才说的五点加上进度。你要和投资人沟通清楚，比如你为什么要这个钱？这笔钱怎么用？公司怎么能用这笔钱走到下一个阶段。除了融资造血，有时候还需要构建造血能力，或者其他能力。
我们建议财务一定要严格把关，保持足够长的生存时间，做好充分准备，应对不确定性。
以上两点对创业者来说最重要，是我们万得论坛能为创业者提供的。奇极芯希望通过社群与每一个创业团队交流，帮助创业者抓住机会。
最后说一下我们立下赫赫战功的使命。
我们的核心愿景不仅是做好每个创业营，更重要的是做好创业社区，因为创业营只有三个月。
我们希望对初创公司有很大的帮助，但是创业很难，往往是九死一生，需要多维度的长期陪伴。我们认为最好的方式是通过社区，通过开放的方法来帮助每个创业团队。
我们常说，“利人利己，堂堂正正，真了不起”。一个创业项目一定要造福于人，只有对客户有价值，他才会用。同时，创业一定要实现自我满足，这是他想要追求的梦想。一个好的创业项目必须是诚实的，创造真正的长期价值，同时要有惊喜，做一些和别人不一样的事情。
这个标语代表了我们的精神，我们希望更多的企业家能够加入我们，共同建设一个繁荣的社区。
*文章为作者独立观点，不代表Noteman立场。
文中PPT图片由七机创坛提供。
