风靡全球的Lululemon创始人Chip Wilson出版了21年第二版品牌自传，详细分析了Lululemon的崛起和当下的困境。
奇普是一个极具争议的人物。他先是在2012年因无法与CEO合作而退出日常管理，后又在2013年因有关瑜伽裤召回的争议性言论而被迫卸任董事长，并保住了董事的职位。2014年，威尔逊与妻儿共同创立了新服装品牌KitAce。2015年，他宣布辞职，离开了Lululemon的董事会，告别了他一手创立的公司。
★本文为Lululemon的故事之二，翻译其品牌自传。讲的是他的第一个创业项目West Beach，成立于1979年，在他开始建立Lululemon之前。它主要出售冲浪装备、滑雪板和滑雪。在这篇文章中，我们可以看到他在第一个创业项目中挖到的第一桶金，以及从商业市场中吸取的经验教训。
骑着小麦去兜风
原创| chipwilson
图|网络
简介
我为什么要写这本书？
这是一本关于普通人如何抓住机会创造、创新并最大限度地发挥潜力的书。我在这个故事中的角色来自于从成千上万个错误中吸取的教训。我建立了文化，商业模式，质量平台，员工发展计划，然后退出。Lululemon的指数增长、文化和品牌实力在同行中是罕见的，而这些恰恰是因为员工选择成就伟大。Lululemon是一项社会实验:它旨在确定将人类发展置于利润之上是否会产生非凡的利润。实验证明是成功的。
这本书也是关于错过的机会——五年内错过的机会。我玩的游戏是“赢”，然后我创办的公司董事会玩的是“输”。Lululemon发明了新的穿衣环境和我们看待衣服的方式。2013年，在五年指数增长的初始阶段，当人们的穿着方式处于历史上最重大变化的边缘时，lululemon发生了内爆。该公司在女性技术服装市场的市场份额从2011年的95%上升到2018年的10%。我希望创业者可以从书中的这一部分学到东西——一个成功的企业有两个核心部分:一是产品和客户。企业家比世界上任何人都清楚。
其次，第二部分是董事会的管理。它包括马基雅维利式的权力斗争以及为高管和董事会成员的生存而进行的斗争。这通常不是创业者擅长的部分——肯定没有他或她对产品和客户的了解那么熟悉。在这方面，我的故事并不罕见。我和成功的企业家聊得越多，就越发现发生在我身上的事情很普遍。
我相信每个人生来都有一些世界上独一无二的东西。我的专业是——看运动和服装的潮流。我的第一家公司West Beach从1979年到1997年见证了冲浪、滑板和单板滑雪文化的兴起。1998年，我预感到瑜伽界将会发生大事。
我不知道瑜伽市场会变得有多大，也不知道Lululemon会迅速扩张。我不知道我在温哥华基斯兰诺创办的小公司会重新定义几代人的着装和生活方式，我也不知道我和我的家人会获得巨大的经济回报。当我掷骰子的时候，我可能很容易在这无数的选择中失去一切。这次旅行既刺激又可怕。我当时42岁，刚刚组建家庭。我在农场打了个赌。
在2021年福布斯加拿大富豪榜中，根据Lululemon源自https://justrichest.com/top-25-richest-people-in-canada/.的净利润分红，Chip Wilson以4.3亿加元排名第十
在lululemon经历了15年惊心动魄的旅程后，我被一个众所周知的“轰动性”新闻事件击倒。媒体炒作以增加广告收入。当谈到我的想法时，我变得害羞了。有生以来第一次，我采取了防御策略。因为真理不再被接受。但是，我不再关心负面新闻报道，因为我选择不承认虚构的煽情作家的评论。我要过美好的生活——要成为一个伟大的人，我必须为我预见的未来感到骄傲，而很少有人能做到。
这是旅途的故事，也是我从中学到的东西。就在我丢失书面剧本的时候，我在Lululemon购物袋上写下了“没有水果，没有莱特兄弟发明的第一架飞机，就永远不会有喷气式飞机——伟大必须从某处开始”的宣言。上世纪八九十年代，创造了“内裤勒痕”这个词。在这一点上，我要感谢发明丁字裤的人。丁字裤的诞生，解决了很多女性的抱怨。如果没有thong的发明，我很怀疑Lululemon和街头科技服装会发展到现在的局面。
——奇普·威尔逊，2021
前言
冲浪、滑冰和滑雪行业的终结
01
在西海岸的最后一天1995年，在冲浪、滑板和滑雪板市场工作了16年后，我确定我的公司Westbeach Snowboard无法负担贷款或支持我的家庭。因为有太多的公司生产太多的产品，而用户非常有限，无法盈利，所以Westbeach发现自己承担了越来越多的风险。最后，不可避免的事情发生了。我们在中国订购了价值500万美元的滑雪板夹克，但是我们的拉链用完了。我们告诉供应商，我们需要30，000美元的拉链贷款，但供应商拒绝了。我们无限制地扩大公司，达到了极限。我们在供应商方面的信用已经用完了。我们向银行求助，但他们也拒绝了。银行把我们放在一个特殊的名单上——这是破产的委婉说法。
1981年，奇普和他祖母在韦斯特比奇的第一家店。
这对西海岸来说是生死攸关的时刻。我们需要钱买拉链，我们需要尽快拿到钱。在换季服装市场，如果延迟一个月发货，后果不堪设想。
一家名为商业银行的私募股权公司一直在等着见我们。他们很快投资了Westbeach，并取得了该公司30%的股份，为收购zippers提供了急需的资金。Mercantile看到了我们的价值，并相信现金的注入将使我们蓬勃发展。
即使我们的财务陷入困境，但拿出30%的股份似乎也不公平。我和我的两个合伙人多年来一直在努力，始终致力于维护公司运营的独立性。不幸的是，当时我们别无选择。
1989年，Westbeach的第一家工厂就在店里。
Mercantile建议我们成立一个由没有既得利益的顾问组成的董事会，帮助三个没有经验的企业家管理和监督他们的企业。一位名叫布莱尔·马伦的商业管理合伙人来到了西海岸。布莱尔理顺了我们的会计系统，修复了我们的库存程序。从一开始，布莱尔就做得很好，我尊重他。
不久之后，我在日本东京的莱万特展示了我们的产品——日本经销商的办公室。当布莱尔的传真到达时，我正准备打包行李去挪威。“我决定接任公司首席执行官，”布莱尔的传真宣布。
我非常震惊。虽然我没有这个头衔，但我一直认为自己是Westbeach的非官方CEO。我创立了这家公司，推动了大部分关键决策。我已经10年没有老板了。整个情况和我想通过创业达到的目的正好相反。
02
一个人的团队。我很了解自己。我经常在危机或生死关头表现得像个“团队”，承担一切，因为我不信任别人正确执行事情。韦斯特比奇似乎一直处于危机之中。另一方面，Mercantile强化了很多弱势板块，修复了一些我因经验不足而忽略的问题。
我们三个创始人，每个人都希望用三分之一的预算，让自己负责的部门效率最大化。但是，当没有最终的决策者来管理轻重缓急，对事务进行分类，以应对瞬息万变的市场时，业绩必然会变得平庸。也许为Westbeach扫清障碍，接受布莱尔担任CEO是最好的选择。
1996年与Kano Yamanaka就日本西海岸的分配达成的协议
我们已经来到了这里——在我创立西海岸15年后，在“三人行”合伙10年后，我们拥有了完整的商业体系:一家批发商店、几家专卖店、一个董事会和一位经验丰富的首席执行官，但我们仍然没有盈利。一年又一年，我们的混合批发+专卖店的模式行不通了。在我们支付了所有费用后，没有任何盈余可以让公司更上一层楼。
03
与此同时，滑雪板市场即将迎来第一次挑战。
1995年，滑雪板业务蓬勃发展，尤其是在日本。然而，在1996年，日元和它的滑雪板市场都开始走下坡路。日本占我们全球销售额的30%。我很担心我们的租金、工资、运营成本等费用没有降低，没有这30%的销售额，我们公司就要破产了。
几年之内，滑雪板市场——就像以前的冲浪和滑板市场一样——进入了广泛的产品商业化阶段，随后是行业内的多次并购。随着消费者开始将产品视为日常用品，不再看到单个产品的独特性，而只是根据价格做出购买选择。公司必须与竞争对手合并或收购，以便拥有足够的产品，并将费用分摊到更多的产品上。
当时市场上只有两家上市的单板滑雪公司，一家是Ride Snowboards，一家是Morrow Snowboards。这两家公司试图通过有限的后门销售来挽救自己的品牌——通过假冒的海外公司销售给日本大型贸易公司，但两家公司都遭受了沉重的打击。
1995年，惠斯勒，第一届Westbeach单板滑雪经典赛
作为上市公司，Ride和Morrow都希望通过收购其他公司来弥补在日本市场的销售损失。他们玩的是二级市场的季度游戏，他们需要更高的销售业绩来维持投资者的信心。一个简单的解决办法就是收购其他滑雪服品牌，比如已经存在多年的Westbeach。
如果我们想从这笔生意中赚钱，我们需要卖掉公司。我们已经和莫罗谈过了。当莫罗告诉我们他将自己制造服装生产线时，这些讨论都失败了。幸运的是，莫罗服装品牌没有成功。
04
与莫罗的谈判由于Westbeach是全球滑雪服装市场上久经考验的品牌，莫罗已经回到了谈判桌前。莫罗并不知道。我们绝望了。就在那个星期一，到了那个星期五，我们甚至拿不到工资。与此同时，我们知道Morrow的运营没有首席财务官。至此，我在Westbeach工作了近18年，平均年薪4万美元。周三，Morrow仅基于品牌价值就以1500万美元收购了Westbeach。这将是一次关于品牌价值的体验，无法衡量，之前也没有人愿意为此买单。
奇普和他的妻子萨默
Westbeach出售给Morrow有附加条件——主要要求是:我需要为Morrow工作，并搬到他们位于俄勒冈州塞勒姆的总部。
我热爱学习，非常期待观察一个公司的文化与另一个公司的文化融合会发生什么。
莫罗任职期间，我有一个极好的想法:日本滑雪者喜欢带有瑜伽图案的t恤。受t恤的启发，接下来的日本单板滑雪比赛从单板滑雪瑜伽的热身开始。
不幸的是，1997年我对明天的12个月义务只持续了8个月。Morrow花了他们最后的1500万美元收购了Westbeach。当我建议公司的重点应该从滑雪板硬件和服装转移到山地自行车时，我在未来业务发展中心的工作就结束了。
05
我18年的MBA我完全失业了。当Mercantile和银行拿出他们的份额并还清原始债务时，每个合伙人都得到了大约100万美元。从我记事起，我就一直在努力工作，长时间工作，无休止地旅行。有这笔钱让我在经济上得到缓冲，对我来说是一种难以形容的解脱。这么长时间以来，我第一次可以开心地呼吸了。
奇普在加拿大的豪宅价值7500万。
Westbeach没有盈利。我们的两家专卖店每年盈利100万美元，而国际批发业务同期亏损100万美元。这里的教训同样价值数十亿美元:纯粹的专卖店模式是我下一次创业的关键。这样类似的观点，也是我把《我在韦斯特比奇的岁月》当成我的《18年MBA》的原因。这个课程比我拿走的80万美元更有价值。我在中国西海岸多年的商业活动和生产也成为我的宝贵资产。
大学毕业后，我对经营公司一窍不通。我不知道怎么生产面料，怎么开店，怎么签合作协议，怎么销售赚钱。我确实缺乏经商的经验，对金融、交易、商业一窍不通。我也不擅长谈判。其实在很多方面，我都想成为一名像我父亲一样的物理老师。
尽管如此，我仍然想帮助人们充分释放他们的潜力。
丁咚~下次通知
经过18年的创业，奇普·威尔逊获得了第一桶金，也学到了很多经验教训。下一章是他正式建立Lululemon的故事。
