一，企业家的自我定位
首先要做的是管理好自己，而管理好自己的关键在于你在公司和团队中的位置。创业者往往需要在一个或多个方面有突出的能力。比如技术研发能力，或者营销能力，或者资源整合能力，甚至演讲融资能力。但是企业家当然不是万能的。如果他们能自己做所有的事情，他们就不需要团队。一位杰出的女企业家曾经说过:“我曾经觉得自己是公司里最优秀的人。什么事都想亲力亲为，一直处于灭火状态，很忙。后来觉得这样有问题，不利于公司发展。让自己保持低调，走到幕后。主要工作是创造一个环境，让别人走上舞台，充分发挥自己的能力和创造力，这样公司才能发展。这样，我可以更好地做重要但不紧急的事情。”这是老板没有能力自己做所有事情的表现。创业最大的风险是创业者本人，企业最大的天花板是创始人自身的学习和成长能力。创业者都有过这样的反思:创业的最初几年，没有站在CEO的角度看事情，埋头做技术研发。没有站在一个大局和企业经营者的角度看问题，做了一件能促进公司发展的事情。如果我创业之初能拿到天使投资，哪怕是20万、50万，找几个技术之外的市场伙伴一起做，把自己放在CEO的位置上，而不是技术人员，公司发展会比现在快很多。一位企业家曾经从创造力、勇气、领导力、财商、管理能力、追求完美六个维度对比过设计师和企业家思维模式的差异。发现设计师追求完美的思维模式最高，领导和财商较弱。企业家的思维模式在胆识、财商、领导力上优势明显。如果只注重作品的完美，而没有领导能力的人去开公司，估计所有员工都会被吓跑。当然，回到创业模式。其实他可以成为一个“超级个体”，一个优秀的设计师，用他的作品和别人合作。有创业者谈过自己的定位，也出现过偏差:公司刚成立的时候，觉得没必要招人，因为公司没有收入。他们身兼数职，每天忙于银行、税务、工商、社保等日常琐事。整天东奔西跑，导致没时间考虑公司收入，陷入恶性循环。终于有一天，导师说了一句让她恍然大悟的话:创业不是让你为公司服务，而是让公司为你服务。从经济学的角度来说，如果一个人能做到，就没必要成立公司。公司的建立是为了提高效率，优化效率，增加产出。舍不得放下琐事其实是最大最贵的成本:创始人的时间和公司的发展机会。所以直到现在，每当他忙碌的时候，张文杰都会回想起这句话，问自己是不是做错了什么。总结这些问题，企业家自身也要从做事的层面到经营管理的层面转变角色。有创业者在谈到这个问题时表示，创业后不能只觉得自己个人能力很强，一定要尽快脱离技术专家的身份，把工程思维变成商业模式思维。不一定要把一件事做好，再创新就能成功。要综合考虑各种因素，比如我们自己的产品能不能建立贸易壁垒，要从产品思维引导生态思维。
第二，急需培养队伍。在走访创业企业的过程中，很多创业者表示对团队的培养不够重视，或者说成效不够大。“我们经常谈论培养一支球队，但我们并没有真正做到这一点。”董和刚反映“公司需要发展的时候，开发能力不够，项目做不下去。所以，培养一个团队，不能光说不练。做这件事需要足够的时间和精力。一个创业者谈到对团队培养的问题不够重视，导致了两个问题:一是销售团队不够强大，转化率低。如果十个项目只有一个成功，他们不放心销售去做，怕把项目搞砸了，还得自己做。这就导致了一个负面的循环。第二，RD团队跟不上。如果接下来的项目太多，就来不及做了，限制了公司的发展。他反思:这其实对我来说是一个挑战。我们要扩张就得走这一步，因为项目会越来越多，我一个人卖是不可能的。我现在面临挑战的时候就是这样。培养一个团队对创业者来说确实是一个很大的挑战。企业家往往要充当勇敢的战士，奋力拼搏。有大学背景的创业者也比较年轻，聚集和培养人的观念和能力会稍弱一些。
三、扁平化管理的陷阱“扁平化管理”是一个很好听的词，但是盲目的追求或者误解也是管理中的一个坑。管理风格温和儒雅的麦科技创始人提到，他和5个同学、合伙人一起创业，逐渐发展起来。公司的风格更民主，更扁平化。这种灵活的风格一直延续，结果当公司有几百个员工的时候，这种文化导致公司的执行力出了问题。员工觉得管理层布置的任何任务都可以讨论，甚至可以先提出质疑，而不是试图去完成。有创业者反映:其实创业者的短板，绝对是公司的短板。如果创始人优柔寡断，公司的战略也会优柔寡断；如果创始人过于民主善良，会导致企业文化松散，执行力不强；同时，创业者要做好情绪管理。骂员工没用，只会导致员工情绪低落，工作效果更差。在反思这些问题的时候，创业者显得很平静，也很自信。现在的他，虽然温文尔雅，但更多的是果断和干练。懂得反思的企业家，成长能力很强。扁平化管理的坑，创业者都经历过。他说，“我觉得创业中真正的坑。或者问题出在管理上。有很多人。部门多了，沟通会是个大问题。而且一开始我们的合伙人都是自己做事，员工很少。我们觉得没有必要建立等级制度，管理过于扁平化，一味追求平等:等待沟通。因此，公司管理层缺乏权威，决策无法得到有效执行。对于管理层布置的任务，员工往往不能积极回应，甚至质疑和争论。现在我们公司有几百人，我们也在逐步优化和调整管理方式。”
四。招聘人关于招聘和用人的陷阱和误区。也是创业者很头疼的问题，因为我是一个刚从学校毕业的年轻人，往往缺乏驾驭人的经验。我们来看看几位创业者的经历。答:招聘方面，因为急需招人，招了不合格的销售，没有完善的激励制度和技术岗位。非对口专业人才的招聘，让公司付出了巨大的代价。b:最重要的不是留人，而是第一关:招人。选择那些愿意通过努力改变命运、改善生活的员工，选择那些对你的企业、产品、职业本身充满激情和兴趣的员工。c:招聘不能强迫。勉强招到的人，稳定性和向心力自然不高。团队成员的聚散还是要看缘分，自然能聚在一起。招聘时，你应该深入了解员工的需求、动机和期望。不要只讲公司的梦想和前景，还要讲公司的现实和困境。比契约更重要的是心理契约。d:靠物质积累有局限性。我们在实践中发现，一旦员工底薪加提成达到一个月三四万元，他们的激情和动力就无法提高。有了这笔收入，员工需要平衡生活和工作的关系，花钱，享受消费带来的快乐和自由。所以对公司骨干应该有职业生涯等更高层次的激励机制。e:我觉得单纯以KPI来考核和激励个人的模式会有问题。最能激励人的不是财富和声望，而是同龄人的尊重和信任。因为人是群居动物，当我们一起跳舞，一起划船，一起互动的时候，我们体内会释放出更多的内啡肽，让我们更加快乐和兴奋。所以我们更关心的是创造这些环境，让员工在工作中享受成就感。除了这些经历，还有企业家谈到员工的缺点，告诫大家不要试图帮助员工改正缺点。公司没有能力帮助任何人改正他们的缺点。只能用一个人的长处，发挥大家的长处，形成一个强大的团队。利用你的长处，避免给他可能暴露他弱点的东西。
5.从个人驱动到系统管理，从管理创业团队到管理企业，有两种不同的玩法。我们与显微光谱化学的贾进行了深入的探讨。问:公司发展壮大后，管理层。会上有哪些问题？创业者:首先财务费用很难控制。大家不考虑成本，就是没有成本意识。他们都带着激情在那里工作，没有计划，没有预算，没有目标。这个时候其实很可怕，相互之间的协调不会顺畅，部门之间的协调也会不顺畅。这边招十个人做销售，那边招三十个人做技术。大家没有整体的协调和规划，没有整体的目标控制和相互控制。利润会下降，部门之间的抱怨会增多。等公司长大了，你会发现整个公司就是一个巨人，手、脚、心、肺都需要协调。不协调的话你会觉得很尴尬。问:那你是如何应对这个挑战的？企业家:还是用西方成熟的管理方法和工具吧！包括预算管理、战略管理、人力资源管理等。我认为应该在业务上创新，而不是在管理上创新，所以首先要利用好现有的管理方法和工具。比如KPI，毕竟西方管理学研究了这么多年，是非常有效的管理工具。如果一个创业团队只有十几二十个人，没有KPI我还能理解，但是这么大的企业如果你没有KPI，那就惨不忍睹了。问:你认为这个问题对你的身心产生了什么样的影响？企业家:影响力是过去非常有效的东西，但突然不起作用了。这对你是一个很大的挑战，你会怀疑自己。你先是震惊，然后怀疑，然后尝试，最后改变。你经历过这样一个过程。所以这个过程来源于0到1和1到100阶段的区别。你常常会发现，自己最擅长的，会成为最大的障碍。直到现在，每当我看到下面一些新的创业项目。初创公司，跟他们合作的时候，总觉得很爽，有种从零开始创造的感觉。问:那么你还是更喜欢做从0到1的事情吗？创业者:我觉得大部分创业者都是这样的！但是随着公司的成长，你要改变自己。比如观念的改变，以前很管用的观念，或者很管用的观念，到了某个阶段，这个观念反而会束缚你，很痛苦。就像你习惯用右手吃饭一样，当你到了另一个国家，比如美国，你发现你不能用右手。一切都是按照你的左手来设计的。当时对你的影响很大，逼着你成长，完成从企业家到管理者的转变。六。销售管理和供应商管理说到创业的管理，说到具体情况，创业公司往往在公司内部的物料管理、采购管理、销售管理等方面存在很多问题。一位创业者反映:创业初期，所有工人都是股东，没有严格的管理要求。大家的认知和目标高度一致，几分钟就能解决一件事。因此，没有及时建立严格的管理流程。但是，随着规模的扩大，管理体制不完善带来的问题也越来越多。比如没有严格的库存管理制度，导致库存积压，占用大量资金。甚至产品升级后，原来的库存变成了废品；没有严格的采购管理流程，导致原材料短缺，需要临时补充，影响生产进度；也没有建立精细的财务会计期间管理制度，也没有平衡供应商和代理商的会计期间，使公司获得了资金流的优势；等一下。其实供应商管理问题，有一家做甲醛测试仪的公司就遇到过。这家创业公司的创始人当时很年轻，还没有本科毕业。因为对行业不熟悉，他拿着甲醛检测仪的样品和设计图去找供应商时，没有在上海嘉定和苏州昆山找到比较靠谱的供应商，而是凭自己的印象去广东找供应商。之后找到工厂，预付了五六万的定金。很快，对方说办不了，需要追加保证金，已经加到十几万了。不断接到供应商的电话，说有各种问题，成本需要进一步提高。产品问世用了近两年时间。但是这个时候发现问题很严重，电路板的废品率很高，我们也不知道哪个是坏的，只好在实际环境下一个一个的测试。这个时候，筹集的启动资金很少。如果我在找供应商的时候咨询了行业内的前辈，可能就不会遇到这么多问题了。
七。创业企业管理小技巧通过走访创业企业，查阅各种资料，我们总结了创业企业的管理。世界上的一些经验，供大家参考。你不能凑合着找个人。找到合适的人和有潜力的人是需要时间和精力的。学会识别成长中的人才:好奇心强，自学能力强，不断创造新事物，关心自己的进步多于面子，独立思考能力强，方法论清晰，价值观坚定。队伍里不应该有太多的人。只招最优秀的人，尽量保持一个小团队。所谓领导力，就是激发团队成员内心的欲望和动力。真诚是塑造领导力的最好方式，真实和真诚带来的是影响和影响力。学会把授权、放权、监管有机结合起来。与其指导员工做助手，不如提供一个舞台，设计一个好的机制，让他们有发自内心的动力去展现。民主倾听和专制决策。创始人应该能够站在公司的角度，将每个员工的观点融入自己的观点，否则决策会有副作用和潜在的危险。理智强大，理智独裁。学会正确解雇人。YC创业营给出的五点建议:①迅速、及时。2直说，不绕弯子，不道歉，废话少说；最好有第三方在场。③支付应立即支付的费用。④切断所有数字系统的访问权限。⑤马。回购所有已经实施的期权。最难的工作是创始人自己需要解决的问题，不能指望别人。总结管理是一门科学，也是一门艺术，让我们以80后杰出企业家、汽车之家创始人李想关于创业型企业管理的演讲来结束这一章。李认为创业最重要的是要有“信心”。“信心”有三个层次:一是对行业和市场的信心，其实用处不大。第二，对自己有信心，相信自己，才能成事。第三个也是最高的层次是对他人、合作伙伴、团队和员工的信心。创造一个平台，激发他们的潜力和热情，坚信事情是可以做到的。这是最好的管理。
