建组织是一个系统工程，关键在于思考清楚三大命题，厘清三大基本机制及背后的难题，并重点在5个方面用力。
图片来源网络▲
建立组织能力，听起来很美妙，是要把能力建立在组织之上。但是，在思考组织问题的时候要注意三大基本命题，厘清三大基本机制及背后的难题，并重点在5个方面用力。
01
组织的三大基本命题
1. 组织动力从哪里来？
企业在创业之初，其动力实际上来自老板个人。老板凭借自己的意志力，凭借自己的努力，把一干人等攒起来，干好一件事。因为在企业创立初期，能力尚未建设在组织之上，动力只能来自老板的成长冲动，来自他对事业的冲动。而当我们把企业能力建设到组织之上的时候，就要思考动力从何而来的问题。单靠老板的推动，企业既走不远，也长不大。因此，在这个阶段，企业一定要具备一种基本的动力。
所谓的建组织，一定要清楚该把企业动力建在哪里。华为在其《华为基本法》的第一条就指出了华为企业的动力来源是竞争，要把市场竞争的压力传递到组织当中的每一个人，让组织永远处于激活状态。因为市场需要竞争，竞争失败，企业就只能走向衰亡，因此，要把竞争通过内部机制传递给每一个人，这是华为所有内部政策的出发点。一旦将它导入比如人力资源体系，就可以转化为干部能上能下、薪酬能高能低、员工能进能出等竞争机制。
2. 如何突破个体局限？
组织永远存在限制增长的因素，即人的因素，而企业从本质上来说是人的组织。看一家企业正确的顺序是——先看业务，再看组织，再看机制，最后看干部。在考查过程中，如果发现干部不行，组织也一定不会行。
那么，人的局限如何打开？人的局限性是很大的，比如，每个人的能力结构是有局限性的，老板的个人局限如何突破？高管的能力局限如何突破？人性本身也存在障碍，存在缺陷，我们如何判断人的“好”与“坏”？事实上，用好人，人就是“好”的，用不好人，人就是“坏”的。
3. 如何做到大而不散、大而不僵、大而不乱？
在企业体量变大的过程中，参与决策的人越来越多，干活的人也越来越多，这时，离心力会出现，企业就进入不断耗散状态之中。那么，如何做到大而不散，大而不僵，大而不乱呢？很多人说，做企业难，做大企业更是难上加难。但实际上，企业做大不应该难。我们看到的事实是，与小企业的领导人相比，大企业的领导人往往更潇洒。这说明，做大企业并不需要更累。所以，如果企业在做大的过程当中变复杂，变困难了，一定是在组织方式上存在问题。
02
组织的三大基本机制
针对企业的三大基本命题，再来看看企业有哪些基本机制。我们说，如何让企业在做大以后还有动力？它的动力来自哪里？如何让大企业中的每个人都有动力？
1. 利益机制
当年，有人问任正非，企业做得这么大，您最核心的心得是什么？任正非回答说，就是把“分钱”这件事做好。事实证明，企业的动力来自分钱机制。人的动力首先并不来自企业的使命，不来自“丰富人类的沟通和生活”等，而是出于基本的养家糊口的需要，它体现于物质生活层面。所以，利益机制才是人的动力机制。当然，企业在做大的过程中，其动力机制会越加复杂。人性决定，人可能会沉浸于世俗的名与利，包括金钱、名誉、地位等，无法超脱。所以，金钱、名誉、地位就是激励因素，而企业的利益机制就是如何分配金钱、名誉、地位的机制，这是企业当中人的动力来源。
2. 权责机制
企业为什么做大了就僵化了？老板整天神龙见首不见尾，忙忙碌碌难得一见。我有一个客户就是如此，每次造访，他们的老板总是要抽时间跟我聊聊。但我每次跟他聊天的时候都如坐针毡，因为他的办公室门口总是会有十来个人在等他签字，让我感觉到在浪费他的时间，所以非常想把重点一次性说清楚。然而每次都是匆匆忙忙，一带而过。这里面的问题是，权力的过度集中大大限制了公司的发展，所以，如何让组织变大、有张力，来自分权，来自权力的下移，即权责机制的确立。要让那些了解实际情况的，有专业能力的人去做决策。
权力和责任如何下移？当老板把权力给予某一个人，对应的责任也要给到他。如果组织体系能够下移到这个程度，企业一定是有张力的。相应地，组织结构、组织治理模式、职位的设计体系都要沿着权责的下移而下移。一位企业家在确立了分权机制之后，一度感觉空虚郁闷。为什么？他将权力、利益下移了，只能把“郁闷”留给自己，因为这时的老板感觉不到被需要了。但事实上，他是真正把这个问题想清楚的人。
3. 评控机制
在权责机制和利益机制之后，还有一个难题：人都是有自利动机的，怎么知道干部在使用权力时，是从履行责任出发，还是权力私用？怎么知道在发放奖金时，员工有没有做出相应的贡献？怎么确保干部们在独自决策时，仍然确保公司是一个整体？这就需要建立评价控制机制。
华为大概在 2002 年开始着手进行财经体系变革，想要解决账号统一的问题。在华为，账号统一即统一账目、统一客户、统一费用、统一报销标准。2002 年，华为的营收是 215 亿元。这个时候，各办事处的办事标准不一，记账方式不一，基层财务的管理还很混乱。2002 年还发生过一件事，即任正非发表了《华为的冬天》一文，在这篇文章中，任正非说，要想让动力机制、权责机制有效运行，必须还要有第三个评价控制机制，没有一个好的评价控制机制，对企业来说，分钱、分权都是灾难性的。所以，华为从 2002 年开始，大规模地确立了评价控制机制。
03
机制背后的难题
机制理顺之后，仍有一些问题不能解决。我们知道决策通常依据两类前提。一类叫事实前提。比如，能赚钱的项目可以做，不赚钱的项目不能做，这种决策依据事实前提就能做出决定，用财务的方式也很容易推导出来，这类决策很容易进行授权。
另一类决策依据叫价值前提，按照数学的方式推导不出来。一个新产品要推向市场，在产品的成熟度和市场机会之间，我们如何选择？是在市场机会到来时，用不够成熟的产品去抢占先机，边打边完善？还是等产品打磨得非常好了以后再推向市场呢？谁能告诉我，哪条道路是正确的？事实上，这不是一个拥有标准答案的问题。
比如，苹果就不会把不完美的产品推向市场，它宁愿推迟产品发布会，也要在产品面市时，让消费者得到良好的体验。但是有些互联网企业会强调“迭代”，就是先把不完善的产品销售出去，并根据消费者的交互与反馈不断进行改善。这两种思路都没有错，问题在于，企业只能采用其中之一。而当我们把决策权交给不同的人的时候，他们的想法是不一样的，研发可能追求尽善尽美，营销有可能急于抢占先机，这时，企业如果没有统一的前提，授权之后，必定四分五裂。
另一个例子是怎样给新员工定薪？是以内部岗位为参照，还是根据市场标准？是本着内部价值排序的原则，还是本着竞争原则？事实上我们会发现，当一个企业只有老板一个人说了算的时候，他可以具体问题具体分析，并根据新员工的反馈，最终得出一个薪酬标准。但是在实践当中，如果由职业经理人来作决策，他没有清晰一致的评控原则，就会制造层出不穷的混乱。比如，我们采用内部参照的原则为新员工定薪，招聘就会变得特别难，为了尽快招到合适的员工，企业不得不采用市场竞争的原则，结果，同样岗位的老员工不干了，他们认为丧失了公平。这里的问题是，如果任由各位管理人员自己选择，就是会使企业内部的薪酬系统变得非常复杂，很难被管理。企业要统一到一种选择上来，在价值观上统一，才能做到大而不散，大而不僵。否则，企业就没有授权的基础。
企业还会遇到其他难题，利益机制的设计相对容易，但其背后还有无法设计、无法统一的问题。利益机制必要的前提，就是价值观的统一。
所谓价值的统一，正是《华为基本法》诞生的基础。华为在 1996 年的时候，员工人数已高达 6000 人，组织必须要依靠一群专门的管理人才协同配合，行使权力，组织生产。如果这些人没有统一的价值观，企业非混乱不可。所以，在任正非的设计当中，《华为基本法》就是为管理人员的存在而存在的。它的基本定位是，《华为基本法》是华为的价值观体系和管理政策系统。管理政策是企业管理当局以及各部门和各级主管的决策指南和行为准则；是调整企业内外部重大关系和矛盾的准则；是对企业全部价值的权威性分配；是对企业文化隐含假设的明确阐述。企业管理的基本政策，应当能够从核心价值观中演绎过来。
04
组织建设的5个方面，
以《华为基本法》为例
我们说，建组织是一个系统工程，它分为5个方面。
1. 针对未来的系统思考
在《华为基本法》中，关于其使命、愿景、追求，有几个核心词。在电子信息领域，是“实现顾客的梦想，成为一流的设备供应商，成为世界级的领先企业”，这是华为在 1996 年左右，营收仅有 26 亿元人民币的时候提出来的。根据市场上公开的数据我们发现，同期，诸如 IBM、爱立信等世界级领先企业的营收大概是 300 亿美元。在体量差距如此巨大的时候，华为就能够提出这样一个战略目标，其重点在于，它首先规定了自己的事业领域。为什么企业要提前锁定自己的赛道？事实上，能否聚焦于某一个资源领域，往往是一些企业所面临的最大问题。资源分散是企业的大忌，这并不是说企业不能向多个业务领域发展，而是在于，企业在什么规模、什么体量上，能进入多宽的领域，是存在因果关系的。所以，华为当年的自我约束，就是不想分散管理人员的注意力，因为这实际上是企业最重要的资源。管理人员将大部分精力聚焦于少数的业务，事情才能做好。
华为在《华为基本法》对价值观也作了规定，这是系统思考的另一重要内容，具体内容网上都有，这里不赘述。
2. 战略的路径和原则
《华为基本法》中所谈的战略，与 BLM 战略模型不同，它确定的是战略原则。
一是战略目标的设定。华为在《基本法》中明确规定，华为要在四个领域设定长期目标。第一，质量；第二，人力资本。它明确提出华为人力资本的增值要高于企业资本的增值，高于财务资本的增值，所以要求在人力资源领域设定目标；第三，要在核心技术方面设定目标，一定要实现技术领先；第四，对利润设定基本目标。这是华为长期战略目标的4个领域。华为之所以在这4个领域设定目标，因为它们是在行业里赢得长期竞争的关键环节。但因为每一个企业的本质不同，因此参与长期竞争的要害是不同的，所以，在哪些环节设定目标需要得到特别注意。
二是华为的战略路径和原则。对于华为来说，第一，提出了三个“有利于”原则：核心技术、资源综合优势、整体扩张。即当一个机会在这三个方面有利于公司积累的时候，比如，有一个业务有利于企业核心技术的积累和放大，有利于资源的综合优势，并且对其他业务能起到带动作用，利于整体扩张。也就是说，一个新业务并不是“另起一行”，而是能够与原来的业务保持整体性，它才会进入。
第二，提出了三个“顺应”原则：技术趋势、市场趋势、社会趋势。一个新业务或者一个新领域，要顺应这样三个发展趋势，否则就不适宜选择。
第三，动力环。企业动力的逻辑闭环包括机会、人才、技术、产品，这是企业成功的四个关键要素。但是，企业要从哪里着手进入这样的闭环？多数企业都在强调人才，华为也一样。它对人才的基本假设是，人才不是被选拔出来的，要在机会当中锻炼成长。企业应当给予人才以适当的机会，让机会来检验和牵引人才的成长。
第四，成长条件，即在合理利润下增长速度的优先，超过竞争对手和行业的速度，成为领先者。
第 五， 管 理 是 战 略 的 一部分。到目前为止，华为是唯一一家把提高管理水平作为战略的一部分进行体现的企业。华为并没有描述具体的战略，却定义了战略的出发点以及如何定战略的问题。
三是对公司成长的要求。比如，成长领域“第十二条”：我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。
再如，成长的牵引“第十三条”：机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。
还有第十四条、第十五条、第三十六条、第三十七条等，都讲的是对公司成长的要求。
四是经营思想。第一，技术和质量突破以摆脱低层次竞争。第二，多元化紧紧围绕资源共享展开，抵御诱惑，避免分散。这意味着，企业要进入新的业务领域，一定要站在资源共享的角度。第三，选择大市场。华为认为，大企业是由大机会成就的，大机会来自大市场，所以，市场规模不够，一定不会产生大企业。第四，严格控制进入新领域，要抵御进入新领域的冲动。第五，规划外项目用内部创业形式。第六，高投入取得产品技术和性价比优势 + 大规模席卷式营销，这是华为核心的经营模式。第七，压强原则。对华为来说，在必须要做某一件事情的时候，一定会找准里面的关键成功要素，并在这个地方高于竞争对手进行资源投放。华为提出，要以 1.7 倍的资源投放于关键成功要素之上，这个数字来自《战争论》当中的蓝契斯特法则。第八，对外合作。华为认为，必须要学会借船出海。第九，终身服务和服务网络。华为认为，在产品和质量还略逊于市场要求的时候，必须首先以服务赢得客户的尊重。第十，顾客满意度是一切工作的准绳，一切围绕着客户满意展开。
五是商业模式。所谓商业模式就是业务构成。作为一个产品型公司，华为业务构成非常简单，只有研发、营销、生产和服务四个环节。
这四个环节，简单地说，就是围绕着客户需求制造产品，并把它卖出去，这二者之间的网络畅通，并实现端到端的交互。最后是在产品交付以后，不论质量是否存在瑕疵，都要通过服务实现良好的客户体验。《华为基本法》对这四个环节的阐述，都是基于大量的讨论形成的。
3. 华为的组织治理
这些年流行谈组织，但对组织应包括哪些范围，从来没有一个明确的定义。华为将一些概念明确了下来。
一是组织治理范围。华为的组织治理范围包括了组织结构、职位系统、管理者、高层组织、控制体系和流程体系。
二是组织设置方针。强调五个“有利于”：强化责任、快速响应市场、协作效率、促进优秀人才脱颖而出、培养未来的领袖人才。
三是组织结构。华为对组织结构的定义包括——设立原则：确保华为是一个整体，战略决定结构，一定时期内相对稳定；业务扩张取决于组织的有效性，组织扩张取决于干部队伍素质和控制力；矩阵制结构运行机理；高层管理组织；八大控制体系：全面预算、质量控制、成本控制、业务流程、审计监督、文档体系、项目管理系统、危机管理。
其中，华为明确了自己的组织结构是矩阵式的。应该说，我们所知的任何一种组织结构都存在局限性和危险性，那么，华为是根据什么选择了矩阵式的组织结构呢？任正非在骨子里对山头主义保持着警惕，任正非曾经提出，企业里面有山头主义、本位主义、腐败、惰怠四大顽疾。而矩阵制是一种集权结构，它使每一条线都没有绝对的权力，必须统一于最高目标，其他措施都要建立于总体结构之下。
矩阵式组织结构的缺陷是什么？山头主义顽疾违反了管理上的最高原则，即统一指挥原则，而矩阵制的最大顽疾是多头领导，所以，它实际上也违反了统一指挥的原则。如果不解决多头领导的问题，这种组织结构就是一种灾难。要解决矩阵式组织的难题，必须实现横向协同，尽量减少垂直角色，所以流程化是矩阵式组织的一个前提条件。鉴于此，华为一直致力于IT 的流程化建设，因此，其组织体系具有整体性。
组织结构与企业的选择息息相关。而且，华为对管理特别重视，如果管理者不能把复杂的流程和资源协调起来，对矩阵制的驾驭难度就会变得特别大。因此，华为对管理队伍，对高层控制力的要求也特别高。
当然，在《华为基本法》中，也包括事业部制的确立，但是在后期被淡化了，华为并没有真正运行过事业部制，因为任正非非常反对，他认为事业部制很容易滋生山头主义。但是，《华为基本法》作为华为企业的根本法，当然不宜变来变去，所以，就没有再动。
同时，任正非也特别强调组织的整体，战略决定结构，一定时期内的相对稳定，所以，华为的组织结构，其内部的机理，原则性是很强的。很多企业对组织结构和人事的调整很随意，甚至每个月都要进行，这非常不可取，它使企业内部失去了稳定感，使规则难以稳定下来。
业务扩张取决于组织有效性，组织扩张取决于干部队伍的素质和控制力。华为认为，组织业务的扩张速度不能超过组织的承受能力，因此从 2009 年开始，在即将超越爱立信的三年，华为刻意放缓了收入的节奏。现在，有很多企业非常反感“控制”一词，其实，要想组织成为一个整体，控制是无法回避的。美的也有五大控制体系的提法。
四是职务。设立原则为范围足够大、强化责任、减少协调、提高任职挑战性和成就感、权限集中。还有管理者的三项职责。华为规定了职务设立的原则，尤其包括管理者的职位如何设立。
4. 华为的人才队伍建设
关于人才队伍的建设，在《华为基本法》中所占篇幅位居第二，仅次于“组织”。华为企业未必是最强的，但是它强调的可持续成长，最终是依托组织和文化形成的。而组织文化的直接载体是人才队伍，因而，华为在《华为基本法》的人力资源模块，开宗明义地提出了人才队伍建设的目的是“可持续成长靠组织建设和文化建设，组织和文化建设的载体就是干部队伍，人力资源管理的根本目的是建立一支高素质、高境界和高度团结的队伍，创造人才脱颖而出的机制”。
在人力资源管理的基本准则中，华为提出了“公正、公平、公开”三条原则。这些提法，具有教科书的水准。但是，这还不代表华为真正的水平，在员工的权利与义务当中，华为提出，员工有三大义务：一是讲贡献，二是遵守职责间的制约关系，三是实事求是地越级汇报和便宜行事。员工的四大权利：一是咨询权，二是申诉权，三是建议权，四是保留意见权。这是真正体现《华为基本法》的水平之处。
华为在人力资源领域，还有一个重要的内容，即对员工的假设。华为对员工的假设有明确规定：一是绝大多数人愿意负责、愿意合作、高度自尊和有强烈成就欲；二是金无足赤，人无完人；三是态度和能力体现于工作绩效；四是失败铺就成功，但重复犯错不应该；五是管理者应当对员工绩效承担责任。基于这样的假设，对员工就能赋予更大的责任，并侧重于尊重、激励和提拔，使之形成高度的自尊和强烈的成就感。在企业把所有认可与激励手段都运用得很好的情况下，依然不能形成高绩效的员工就可以淘汰了。所以，企业要选择符合自身假设的人。同时，因为金无足赤，人无完人，所以要用人之长而不是用人之短。对于企业而言，这也是一个非常重要的逻辑，也符合德鲁克的理论。包括领导人、管理层在内，都要了解自身优势，找到发挥这个优势的位置和方向。
那么，什么是态度和能力体现于工作绩效？企业在评价人的时候，往往会从态度、能力和绩效三个方面进行考察，但是对于华为来说，态度和能力最终是通过绩效表现出来的，所以这两点无需关注。最后是，下属的绩效不好，管理者要承担责任，这一点非常重要，也是华为理念的优异之处。《华为基本法》规定，管理者不能将失败的责任推给下属，即便事实果真如此，也不能成为理由，必须对他的最终绩效承担完全责任。还有，华为要求员工的基本责任之一是“成就上级”。在华为，如果某一个部门的绩效不好，绝对不会把一把手撤了，把二把手提拔上来，就是防止副职为了自己升职不配合正职的工作，这是华为对团队绩效的强调。团队绩效不好，负责人就地免职，继任者一定是从高绩效的团队调过来的，不会提拔副职，因为他也有“成就上级”和保证团队绩效的基本责任。除非是在特别艰苦的地区可以例外。
再一个是人力资源的主要规范，包括考评、招聘和录用、解聘与辞退、报酬与待遇、晋升与降格、职务轮换与专长培养、开发与培训等，基本上涵盖了人力资源管理的所有模块。比如，华为的考评体系如何建立？包括哪些内容？招聘重点考察哪些方面？解聘的条件与原则等，对人力资源方方面面的职能都做了强调。
最为与众不同的亮点在于华为的“接班人”制度。一般的企业强调接班人，都是在强调老板的接班人，似乎“接班”只发生在企业最高领导人的位子上。但是华为假定了每一个人在未来都是不称职的。因为我们知道，把一个人任命到某一个职位，都不是基于过去，而是基于未来任命，要实现的是未来目标。而基于未来要求人，每个人最终都会是不称职的。所以，《华为基本法》非常清晰地阐述了它的接班人计划，强调了每一个职位都要为未来培养人才，进而强调的是“集体接班”。
华为的人力资源体系一直到现在也没有大的变化，其人力资源管理纲要中仍然在强调这些内容。但它也不是一成不变，比如对公平公正的认识，过去与现在是不一样的。早期，华为强调结果公平，一个学历相当，能力相当的人，在不同的岗位工作，应该有大致相同的结果。后来，华为强调程序公平，因为结果公平是很难做到，很多时候会发生偏差，所以要转向程序公平。华为的用人机制和评价机制是不折不扣的程序公平，在提拔干部的时候，在几个候选人中间，要经过几个程序来任命，必须是集体用人，集体讨论干部。再后来，华为又强调交互公平，因为程序有时候也很难达到完全的公平，因此在决定员工自己的事情的时候，要让他个人也能参与进来。所以，现代企业都在强调参与感。这是在不同的时代随着企业认知的整体提高，对同一个概念的不断修正与提高的过程。此外，华为还强调，不实行终身雇佣制。当然，不实行终身雇佣，不代表不能终身为华为工作。
5. 利益机制
《华为基本法》中，最后一个比较大的篇幅是利益机制，它包括这样一些要点。
一是华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。这是华为价值分配体系的基本逻辑，在利益共同体的基本上，各自实现了哪些价值，随后如何进行分配。
二是努力探索按生产要素分配的内部动力机制。华为对生产要素做了严格的定义，认为企业家、知识、资本、劳动都是价值创造的元素。尤其是知识，在华为看来，这是一个特别重要的元素，所以在利益分配上会特别向做出知识贡献的群体倾斜。
三是决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。华为分配体系有两种思路，第一种是获取分享制，有获取就有分享，不获取就不分享；第二种是战略悬赏制，即公司要完成一个战略任务，此前多年这个战略任务一直是失败的，但是每年依然要为其分配资源、资金，补充到这个战略任务上，这叫战略悬赏。最近，任正非又提出了一个说法，即回溯分享制。他认为，现在的环境越来越不确定，有些机会是在激烈的竞争中产生的，这在组织的分配机制里很难预先设定。
四是华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益。其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。华为实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。
五是效率优先，兼顾公平，可持续发展，是华为价值分配的基本原则。华为对员工的教育也是如此，是基于效率优先的。
六是按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。
七是工资分配实行基于能力主义的职能工资制。“蛋糕”怎么切，这是一个很重要的工作，在华为，表现为基于能力主义的职能工资制。
总的来说，《基本法》是以管理人员从事管理和建组织为目的的，不重视管理和组织的企业无需设立。《基本法》是管理者的“武器”，是行使管理职责的重要依据。
苗兆光，华夏基石首席战略与组织变革专家，北京双子星咨询联合创始人、联席CEO
来源：华夏基石管理评论 第六十一辑
