《国风·王风·黍离》中有这么一句话「知我者谓我心忧，不知我者谓我何求」。
一些人力资源管理者醉心于自己的专业工作，天天研究这个理论那个技巧，却不清楚本企业战略的方向和业务的痛点。只知低头走路，不知抬头看天。专业研究得多了，手里拿着一个锤子，看什么都像是钉子。
选择什么样的战略，就要留住什么样的人。这一点都需要人才管理者先对业务战略有清晰的认知。所谓「千军易得，良将难求」，
一个既懂业务又懂管理者优秀人才，将会是未来企业管理亟待培养的人才。
记住这个公式：
人才战略的成功=规划及实施人才战略的专业性X管理者承诺。
后开发时代地产经营创新EMBA丨何欣老师
人才战略及组织管理专家
人才管理作家
阅读本文之前，我们思考一下：
● 人才战略是什么？
● 人才战略如何跟业务战略打通？
● HR在人才战略上扮演什么角色？
在企业的发展战略规划中，人才发展战略一直都是一个难题，但是企业发展是一个长期的系统工程，人才发展亦是如此。它必须结合企业的战略发展目标进行出发，同时根据现在的管理状况进行调整，以确人才战略发展过程的准确性
01丨顶层思考
人才战略的整体规划与典型问题
人才战略属于企业战略的一部分，在任何时候我们提到的无论是业务战略和人才战略，它的逻辑是完全一样的。那么什么叫做人才战略？其本质就是立足现在、放眼未来。
中小企业面对的挑战：
① 光环效应：中小企业主不具备大企业和国有机构的各项优惠政策。
② 资源优质：大企业背靠强大的资源优势，中小企业却时常要面临人才招聘、业务发展等诸多挑战。
③ 人力紧缺：业务发展多样，但人手不足，经常一个员工干三个人的工作。
④ 制度不全：岗位制度不齐全，待遇提不上，福利基本靠员工理解
⑤ 法律纠纷：法律、税务一不留神就踩坑，屡屡撞墙。
⑥ 品牌弱化：品牌印象薄弱，建立用户记忆难度实在太大。
在这里，很多企业会忽视了「雇主品牌」的建设——这属于人力资源管理与品牌管理的交叉领域，企业在雇主品牌领域的所有努力都是为了更好地吸引、激励和保留企业所需要的优秀人才，以支撑企业实现战略目标。这个问题在后文会详解说说。
※ 关键价值链
1. 思考你的业务
2. 定义你的人才
3. 打造你的人才
4. 激活你的人才
这张图可以指导我们实施人才战略的关键阶段，以及各阶段的主要关注点。
※ 实战案例 · 组织考核应以战略为导向
某企业有两个区域，一个是上海区域，一个是乌鲁木齐区域。上海区域当年营收8,000万，乌鲁木齐的营收是600万，这两个地区的总经理哪个应得高薪酬呢？
从表面上看，上海区域营收高，因此总经理的薪酬也应该高；乌鲁木齐城市物价低，因此该地区总经理的薪酬应该低。其实这种单一的观点并不符合人才战略「专业+动机」结合的系统化思考方式。
从指标完成比例角度。假如上海年度指标1个亿，完成8,000万；而乌鲁木齐指标400万，完成600万，则乌鲁木齐的总经理应得的薪酬高。
从净利润收益角度。假如上海营收8,000万，成本7,800万；而乌鲁木齐营收600万，成本320万，则乌鲁木齐总经理应得的薪酬高，因为他保持了本团队健康的增长。
从任务完成难度角度。假如上海属于企业的强势区域，而乌鲁木齐属于企业的拓荒区域，那么从人、财、物的资源整合难度、任务目标的达成难度上看，乌鲁木齐要大于上海，则乌鲁木齐总经理薪酬高。
从平衡计分卡角度。哪一家综合得分高，则能证明其保持了高质量的增长，当地的总经理管理水平更高，则对应薪酬就应该更多。
这四个角度其实都属于常态化的分析，是一种以静态化的绩效考核为轴心的思考路径。
从公司战略导向角度。若公司原有项目在上海，未来打算业务下沉，往三、四线城市走，那么类似于乌鲁木齐这样的项目就是公司未来的「粮仓」，如果成功则会提供源源不断的现金流，而若失败则会带来公司重大的战略调整和业务萎缩。那么不管当下怎么样，都需要从薪酬、激励，甚至于扶持角度重点关注乌鲁木齐。
换句话来说，如果从战略的「立足现在、放眼未来」的动机来看，乌鲁木齐的这位总经理的薪酬并不是依据短期的乌鲁木齐的营收而定的，他承载了更多的战略意义。在乌鲁木齐短期营收低、遇到困难的时候，相反更需要给「拓荒牛」一定的保护机制。战略导向，其实就是一家企业最大的「动机」。
那么，对「拓荒牛」是否要一直「保护」下去呢？实际上不会。上面这个案例是2017年底在上海交流过的一家央企的真实案例。为了助推未来三、四线「粮仓型」项目的打造，公司经过综合考量，将现有项目切分为新项目、发展中项目、成熟项目三类，该企业根据发展时间和考量要素的不同，制订了三种不同的考核思路。
不少企业是被绩效考核考死的，不是因为指标本身没有专业性，而是因为太过于专业而忽略了业务单元成长的差异性。比如乌鲁木齐的项目是公司未来的粮仓。所谓「粮仓」，就是提供持续不断的现金流，是公司未来业务增长的重点业务单元或区域，虽然目前营收低，但仍然是未来的重点区域。而相对乌鲁木齐区域来说，上海区域属于成熟的待退出区域。如果要建设「粮仓」，那就必须先「种粮」「养粮」，然后再「收粮」，一旦违背了建设规律，项目将很难取得成功。
有对人的管理，必须基于一种战略性的思考：
① 招聘永远招不来忠诚度
② 空降兵的障碍
③ 用人的方向：先向内看，再向外看
④ 战略末端失效是人才投资的失败
⑤ 猛将必戍边
⑥ 项目发展的“粮仓效应”
上图有几个关键词要注意：
● 组织能力，实际上就是人才质量问题，好用的人其实就是一种组织能力，组织能力就是一个组织支撑战略的软实力。
● 适当的地点、适当的时机，即人才战略的所有工作受地点和时机的影响比较明显。
● 可持续，其实就是我们经常提的一个词叫做“人才梯队”，它是保证企业可持续发展的一种人才战略举措。
● 提供适当的人才，“适当”指符合人才标准。
● 短期和长期的商业目标，指制定人才战略的重要目的。
从本质上来说，人才标准即是组织能力的表现形式，也是整个人才供应链建设的「源头」。
人才战略应与企业的业务战略保持一致，也就是“同频”，如果人才战略脱离了企业的业务战略，那么对于企业来说会产生巨大的风险。对于企业人才的管理，必须基于战略性思考。
02丨战略性的人才标准
我们怎么看人、如何判断人
新战略，人才标准先行，重新定义人才标准。
● 何为人才？
● 对于企业来说，如何得知一个人是否是企业战略发展所需的关键人才，或是具备成长为优秀人才的可能性？
依靠清晰而明确的人才标准可以使得这一判断变得简单。当标准建立后，企业可以借助一致的准则对人才进行评价，判断他们是否具备或者仍缺少哪些条件，从而指导企业相应人才管理工作的开展。
【推荐阅读书籍《冰鉴》】
《冰鉴》，作者曾国藩，是一部纵横中外的人才学教科书，一部关于识人、相人的经典文献，是曾国藩总结自身识人、用人心得而成的一部传世奇书，是曾国藩体察入微、洞悉人心的心法要诀。
※ 看人方向：给一把手的五个选人建议
① 使用前看背调，使用后看绩效
② 社招看能力，校招看学历
③ 过去看业绩，未来看潜力
④ 战时用才，常时用德
⑤ 利益关注，综合判断
操作策略A：社招看能力，校招看学历
延伸建议：一把手成为“首席面试官”， 实施“雁过拔毛”策略。
四个维度——
对手：通过候选人了解市场及竞争对手的情况。
策略：将组织面临的真实问题交给候选人，获取组织之外的智慧。
产品：通过提问、现场试用、观摩等方式，让准客户给公司产品的建议。
营销：将候选人本人发展成圈层营销对象，扩展市场人脉。
操作策略B：过去看业绩，未来看潜力
潜力股：指在未来一段时期存在上涨潜力的股票或具有潜在投资预期的股票。有一些股票由于具有某种未 知的、隐蔽的或为大众所忽视的利多因素而存在着推动股价上升的潜在力量。
绩优股：指的是业绩优良且比较稳定的公司股票。这些公司经过长时间的努力，具有较强的综合竞争力与 核心竞争力，在行业内有较高的市场占有率，形成了经营规模优势，利润稳步增长，市场知名度很高。
结论：「潜力股」与「绩优股」的选择逻辑：选看得到的。
操作策略C：战时用才，常时用德
战时用才：业务新、快，面对不可替代型牛人。
常时用德：
业务稳定发展，或人才可替代性强。
操作策略D：「德不配位」的标准及处理方式
问题处理：职位与职责错位、岗位轮换等。
在企业应用此框架进一步完善人才标准的具体条件时，可采用「人才画像」的方式更加生动形象地进行描绘，从而提升人才标准的可读性和易评价性。
【思考题 · 渠道在哪里？】
1）多维渠道：常见的人才来源渠道有哪些，除了招聘我们还可以做什么？
2）横向掠夺：为什么竞争对手是我的「人力资源池」，我的策略是什么？
3）内外交流：人才交流是什么，如何灵活思考内部交流与外部交流策略？
丨答案D
03丨战略性的人才供给
我们要找到人，人从哪里来？
难点问题：我们面对的现状及三大关注点。
意向数据：据教育部「高校毕业生到中小企业就业意愿情况」抽样调查显示，
约70%受访毕业生愿意选择适合自己的中小企业去发展，仍有 部分毕业生认为中小企业不稳定、待遇低。
工信部分析：工信部中小企业局分析，目前存在两方面困难：一方面，大多数中小企业处于初创或发展阶段，缺乏知名度，很难被学生认可， 导致向中小企业主动投递简历的高素质人才较少。另一方面，中小企业招聘渠道少、成本高，在与大企业同台招聘的激烈竞争下，容易被忽视，与大学毕业生无法有效对接；留不住。一方面，很多中小企业花大力气培养出来的人才，被大企业轻易挖走，造成人才短缺。另一方面，一些中小企业管理制度不够健全、缺乏针对性的人才培养计划，大学毕业生干一段时间后，转寻其他机会离开。
※ 形象牵引：雇主品牌问题
√ 很多老板说，招聘，找人就完了，不好招就是因为公司小、钱没给够，这句话忽略了一个重点：雇主品牌建设。
√ 受自身企业条件资源限制，大部分只关注企业的顾客品牌，无暇顾及雇主品牌。
√ 雇主品牌解决的问题是：
为什么优秀的人才选你不选隔壁老王？
雇主品牌致力于建立卓越的雇主形象，促进企业对目标人才的吸引、激励与保留，为企业赢得人才竞争的优势，为产品/服务品牌提供卓越能力，为企业品牌赢得市场竞争提供人才视角的助力，而目标人才往往既是消费者，也可能是能够对购买者施加高影响力的人群。
今后，我们将不再寻找工作，而是要寻找雇主。
留才：留住核心员工；增强员工忠诚度；为人才创造体验价值；真正实现人才与企业的同步成长。
引才：帮公司吸引最好的雇员；将公司推销给雇员的方式；优秀人才蓄水池；良好的美誉度更具吸引力。
产能：降低招聘成本乃至薪酬成本；降低员工流失带来的成本；增加企业的无形资产。
保障：为企业在产品品牌和企业；形象品牌的发展上提供优秀人才保证；保障企业具备可持续发展的能力；减少雇佣双方适配的风险。
【思考题 · 员工心声：90、95后员工入职 新公司首先要考虑的是什么呢？】
1）进哪家？这 家公司上次暴力裁员，算了。
2）如果要进创业公司或中小企业，究竟怎 么选公司或者行业？
3）这家公司没听过啊，初创、实力一般、前景一般，不去。
4）我是不是轻易被辞退？我在这能混到什么程度？
丨一把手对公众呈现的正面形象、企业宣传
※ 实战案例 · 三个角度考虑中高级人才来源
某公司2020年创业，经过了近3年的快速发展。在短期内，公司准备继续深耕其强势的主营业务，运作更多、规模更大的项目，需要大量中高级人才的加盟；从中长期看，准备开始陆续投资一些主营业务相关产业，需要更多专业人士来操盘、共谋大业。
目前，公司亟待组建5个新产品项目小组，每组各有6位中高层管理人员。公司希望找到既专业、又有过往产品成功经验、能够整合行业内外资源、有大局观的管理者。应该 如何多元化地考虑该公司的关键人才引进的渠道？
关键人才来源的建议：
操盘角度一：挖猎型。主动出击，多渠道挖猎关键人才。
操盘角度二：储备型。建立人才库，提前储备、培养人才。
操盘角度三：圈层及推荐型，充分利用圈层，多角度搜寻人才。
※ 企业人才选拔标准的匹配理论
企业人才选拔出的人才能否在企业中发挥应有的作用，主要看匹配程度：行业匹配、企业匹配、岗位匹配、领导匹配。
我们来说说企业匹配、岗位匹配、领导匹配。
企业匹配是指个人的特点一定要和企业的特点有机地结合与匹配。最重要的是分析企业基因和个性化特点，分析企业需要什么类型的人才。
岗位匹配是人力资源管理中的专业理念，每个人都适合不同类型的岗位，做到没有无用的人才，只有放错地方的人才；不同的岗位要求不同类型的人，要为每个岗位找到适合的人。
领导匹配，俗语说「不是一家人，不进一家门。进了一家门，就应该都是一类人」。作为管理者，要知道企业需要的是什么类型的人，然后再去判断所属于的类型。在制定用人标准时，还要考虑岗位的任职者跟哪些岗位有直接联系岗位任职者以及直接上级的性格特点。在选择的过程中，再进行有针对性的选择。
※ 课程延伸：内部人才交流的推动机制&人才共享
人才交流的障碍在于如何提升员工及组织的意愿，这就需要组织内部建立起相关的管理及激励机制，来确保派出单位及交流人员的权益，并带来对应的激励。
如果我们将思路进一步打开，则企业内外人才均可以实现动态交流。
比如2020年开始比较火热的「人才共享」，实现了人才在不同企业的用工峰值、谷底角度的交流，属于灵活用工的一种手段，合理地将人力资源--社会为单位进行配置；还有些企业以项目合作的形式，以A公司牵头、B 公司参与部分项目的合作形式，实现了跨公司、跨业态的人才交流，既补充了组织能力，又能够相互学习——这也是企业未来成长所付出的「学费」。
04丨战略性的人才培养
如何让我需要的人才快速成长？
「拨苗助长」虽然是错误之举，但是「更高效率的人才培养」却对企业和人才本身，都是意义重大。
过去，培养一个人才要花2-3年的时间，培养一个中层骨干更是需要3-5年的历练。然而，现实却是：如今的员工普遍在工作了3年左右，就进入了一轮离职高峰期。这意味着，除了要会「留人」之外，企业必须让人才培养周期变短，才能更多地利用自己培养和创造的人才资源。
那么，如何让人才快速成长起来，有效缩短人才培养周期，就成了重要命题。
一段：常态化培养的系统与经验传承的傻瓜式策略
丨答案E
常态化培养对应的是纳入学习范围的全体员工。这一段比较常规，有四个步骤：学习、实践、转化、提升。以集中性的课堂培训为主要方式，学员先参加正式的学习，再进行行动学习、岗位实践等活动，通过活动将学习内容转化为个人的能力，有了能力后在实际工作中进一步提升完善。
员工能力提升的铁三角：实践、挑战任务）→经验→理论。
注意：
① 重要且紧急的任务不适合锻炼新人；重要不紧急的才是挑战任务。
② 标杆学习的逻辑：公开交流，学对方成功的结果；私下交流，学对方成功的原因。无问题，不参访。
丨1. 聚焦问题；2. 激活旧知；3. 论证新知；4. 应用新知
二段：加速化培养，精英战场
加速化培养的策略：四句箴言
● 选最优秀人
● 用最优秀的师傅
● 用耳濡目染的方法
● 培养为目标岗位
选最优秀人：在组织当中选择那些后备人才中的「精英」或「头部力量」，在目标岗位当中选最优秀的人成为他们的师傅，通过在工作当中实际带教的方法，迅速把他们培养为可以胜任目标岗位的人才。这样就需要把培训对象缩小，打「局部战场」，做「精英培养」。
岗位传帮带口诀：第一次，以我为主，以他为辅；第二次，以他为主，我来补位；第三次，以他为主，我远程协助。
三段、极端加速法：让人才跟上组织的步伐
经常有公司管理干部跟我们探讨，在公司某个版块工作了一段时间，也得到了老板信任，但某天老板突然希望自己去管管整个部门，或全新的业务，这是一个新的挑战，不仅业务是新的、团队是新的，而且给自己的准备时间很短——可能两周半个月后就要赴任。如果拒绝，机会以后就不是自己的；如果直接上，个人能力短板又很明显。应该如何应对？
极端加速法的前段思考：
丨组织能力搭配法
极端加速法的后段思考：
丨借力成长法
个人应该优先发挥长板，而团队不能有短板。如果遇到需要极端加速的情况，一个忠诚度高、综合能力不错的人，可以通过辅助角色，达到快速胜任的目的。《梯子定律》这本书告诉我们：
人总会发展到自己不能胜任的阶段，这是组织发展给人带来的必然挑战。这时候怎么办呢？用一句俗话来说，就是
「扶上马、送一程」——潜力强的后备人才先上去，通过长短板搭配的方法做强组织的综合能力。
「极端加速法」是人才培养过程中一个极致的手段，也很符合目前商业环境、组织业务变化的特征。敢用人、能用人、善用人，是每一位企业经营者进阶的必由之路。「野蛮生长」，也是一种生长的方法，只要路子对了，结果就是好的。
共勉：
● 个人不是木桶，组织才是。
● 个人应该优先发挥长板，而团队不能有短板。
● 当你觉得恐惧，是因为你只看自己。
● 当你觉得勇敢，是因为你看整个团队。
● 危机下，更应该加强对于加速、极端加速的运用——降本增效。
05丨战略性的激励与保留
立足现在、放眼未来地打造激励系统
核心人才的流失，对于企业的损失是不可估量的，不仅仅是人力资源的流失，同时可能增强竞争对手的实力，甚至可能造成企业核心机密的外泄。为帅者善用兵，为官者善用人，作为单位领导应该怎样留住核心人才从而提高公司的凝聚力和向心力呢？
※ 总报酬模型：员工激励的多样性设计
● 工资：一种「满意度无上限」的保障要素
● 福利：「比较出来的幸福」
● 员工认可：注意正负向、及时性问题
● 工作生活平衡：通过补偿效应达到相对平衡
● 个人发展与职业机会：机会是有限的，希望是无限的
丨总报酬模型
※ 四维通道：使人才发展的高速公路不再「堵车」
首先，是要把发展通道「做宽」。在传统的员工发展通道里，大家大都是沿着“专员、主管、经理、总监、副总”的链条向上走。目前，很多公司都开始实施员工发展「双通道」甚至「多通道」系统，使员工向上发展时有多重选择，给员工除了管理线之外的灵活发展奠定了方向。
其次，是要把发展通道「做细」。即将「跑道」内的每个阶段切得更细，虽然激励的「步伐」没有以前那么大了，但激励的「步频」却提高了。现在一些公司实施的「宽带薪酬与职务序列」，就属于这样的尝试。
再次，是要把发展通道「做快」。公司在员工入职之后，都要为其展示本公司的职业发展通道；同时要明确告知优秀人才在各个阶段发展所需要的最短时间，最好能列出之前快速发展的榜样员工，激发员工在公司快速成长的欲望。公司各业务单元都要建立起梯队培养的基本思路，为员工的「快车道」提供必要的辅助。
最后，是要把发展通道「做活」。目前不少企业实施的AB岗位制，就属于这样的做法。
丨通道做宽
丨通道做细
丨通道做快
丨通道做活
※ 人才绑定：从机制角度锁定关键人才
● 股权激励：以中长期为主
● 外部进修：签署约束机制、知识内部转化
● 人才梯队：持续性人才培养，稳定不断档
● 事业合伙人：绩效对赌、项目跟投
● 姻亲关系：以姻亲绑定关键人才
※ 事业合伙人：职业经理人的奔跑动机问题
在合伙人的架构下，只要你能提供足够的价值、给企业带来足够的利益，你就可以成为合伙人，变成企业的股东、所有者，参与企业利润分享。员工自己的付出决定自己的收入，付出与回报间的联系更紧密，具有更强的激励作用，也为员工开辟了一条收入通道。
对于很多职业经理人来说，能激励他的，不光是金钱或认可，更重要的是让他对自己的事业有真正的掌控欲。事业合伙人，就是组织在这方面的有益探索。
06丨写在最后
领袖驱动时代，你的成长就是企业的成长
人才发展一直是近两年企业和HR讨论得比较激烈的话题，任正非曾经说过：人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。因为，互联网时代导致了人才在企业内的生命周期变短，对于人力资源专业显然提出了更高的要求。
探索人才战略目前的发展格局以及未来发展方向，是人力资源从业者应该追逐的方向。
人才发展在企业发展不同阶段，面向不同的岗位、层级群体都需要因地制宜，有针对性的去实施计划。从企业战略到终端业务，组织发展到个人发展，人才发展是基于战略，立于场景，以人为核心的一种企业运行机制，其根本目的是为了帮助企业健康的成长和发展，保障高速、高质、稳定的发展步伐。
「这个时代是领袖驱动的时代，你的成长就是企业的成长。」希望这次的课程，能给你的人才管理工作带来一些启发。
07丨课程瞬间
比勤奋更重要的是学习力
学无止境！学习尤其是持续学习的重要，在现代社会几乎是每一个人都清楚。但「学如逆水行舟，不进则退」，真正能做到持续学习的人却永远是少数。
在如今这个飞速发展的社会中，很多优秀的企业家都提倡每天坚持学习，慢慢积累下来，所取得的成就也能让他人惊叹不已，才有可能让自己在今后的事业上逆袭成王。
