一个管理者是否优秀，不在于他的业务能力，而在于他带出来的团队有多强。那么，怎样才能带出一个优秀的团队呢？
在管理人和事的过程中，需要考虑的方面很多。人不是商品，有自己的思想价值体系。如何把它们拧成一股绳，是最能体现管理者领导力的地方。
早年创办上海广信科技发展有限公司并带领复星国际集团赴中国香港上市的郭广昌，就是这样理解和实践的。
01核心优势是人才。
郭广昌在公司经常强调，复星有两种资产，一种是复星账上的资产，一种是人才。自复星创立以来，郭广昌就把人才放在最重要的位置。“复星发展成为全球化企业的核心力量是人才”。
人才是支撑公司快速扩张的基础，但也可能是制约公司发展的边界。复星的快速扩张，得益于人才瓶颈的不断突破。郭广昌把引进人才当成引进“师资”。在他看来，企业管理的过程就是不断寻找“老师”的过程，尤其是在某个领域比自己优秀的老师。
复星对人才有自己独特的看法。
第一，把人才作为资产来管理，实现人才资产的保值增值。
二是把引进人才作为一种投资行为，而且是回报率很高的投资行为。
02企业家精神+高效执行力
为了招募精英人才，复星学习了高盛集团的合伙人文化。所谓合伙人文化，其实就是把利益捆绑起来，让人才积极为企业工作。高盛集团每年会和合伙人分享客观分红，合伙人也可以参与公司项目和投资。
但是，成为高盛集团的合伙人还是有风险的。投资项目有得有失，合伙人不是终身的。
复星借鉴了高盛合伙人的经验，推出了自己特色的合伙人模式。
2016年1月11日，复星国际宣布，以每股11.53港元的行使价，向18名合伙人的全球核心经理授予1.11亿份普通股期权，约占复星国际目前总股本的1.29%。这18位合伙人包括时任复星国际执行董事、复星集团各业务板块和职能板块的核心高管，以及海外投资企业的核心高管。他们是复星集团的首批全球合作伙伴。
关于合伙人的选择标准，郭广昌表示，“合伙人要有军人的素质和高效的执行力；同时，我们应该高度认可和信任复星的愿景和事业，充满热情地维护企业家的地位。”“企业家精神+高效执行力”是合伙人必备的素质。
通过合伙人制度的实施，人才可以继续认同复星的文化价值观。复星集团太大了，如何整合文化本身就是个难题。合伙人制度的第一个功能是统一价值观。
03“你的风险必须由我来承担”
除了全球合作伙伴，复星还推出了团队/线下合作伙伴、核心企业合作伙伴等多维度的合作伙伴关系，鼓励优秀人才共同发展复星的平台和事业，以主人翁和企业家精神自我驱动。“复星的项目任何一个投资伙伴都要投1%。如果他没钱，谁投资决定支持他，投票委员会成员举手表示支持这个项目，他投钱。那就是‘你的风险得跟我绑在一起’。”
在引入合伙人制度的同时，复星也在组织和决策流程上不断变革。
最重要的变化是，过去在团队有限的情况下，复星采用的是一层一层汇报的金字塔形组织架构。变革后成为高效、扁平化、网状的精英组织，与合作伙伴、项目体系完美匹配，并充分利用移动互联网技术，进一步扁平化，让组织体系更加高效。
所以合伙人制度还起到了第二个作用:预防大企业的疾病。
郭广昌在2016年致合伙人的信中提到，直到1998年复星医药上市，合伙人才明确各自的股权比例。而且这个比例是动态的，意在留有空隙。希望有更多的人加入进来一起创业。
2017年3月，和郭广昌一起创业的两个核心人物梁信军和丁国旗双双离职。尤其是梁信军的离职，一度引起了不小的反响。对此，郭广昌解释道，“很抱歉新军因为身体原因要暂时休息，我也表示不情愿。但是企业就像一个团队。我们必须不断获胜。总有一些球员需要休息，总有新球员需要补充。所以复星永远是一个有战斗力、有新鲜血液、有激情的创业团队。”
合伙人制度起到第三个作用，补血，实现管理层变革。
复星全球合伙人的招聘计划还在进行中。郭广昌说，“复星的全球合作伙伴之一是复星的一项事业，疆域辽阔，复星的生态边界在哪里？这取决于复星能联系到多少合格的全球合作伙伴。”
比尔·盖茨说过:“大成功靠团队，小成功靠个人”。一个管理者团队，不言而喻。火车跑得快，全靠车头带。领导力是一个组织的关键。郭广昌用不断更新的合伙人制度吸引了多方人才，从而造就了今天的商业大厦。
