本文来自微信微信官方账号“首席组织官”，作者方圣涛。
#企业管理#
我一直有一个理想和执念，就是写一篇全面、系统、有思想、有价值的关于如何建立一个组织的“大作”。然而，在苦读了几年查尔斯·泰勒的《世俗时代》这本近800页的英文书后，我决定不再迷恋“伟大的书籍”。
但我不想写几千字，因为我的水平还不足以用这么短的文字来阐述一个小而系统的观点或方法。已经有很多碎片化的知识了，就不补充了。我决定重写那种两三遍就能看完的“长文”，系统地阐述一个点或面。
当然，主题将围绕“组织”展开。很多企业在组织建设上做了很大的努力，却得不到很好的效果。组织建设中有没有一些事半功倍的“秘诀”？
首席运营官等都是本文要解释的“秘密”。首席运营官是首席组织官员的缩写。是SO系统所有者方法论的简称，也是系统所有者的简称。
我很清楚，提出任何关于组织这类事情的普遍规律都是轻率的。但作为从业者中观察和思考的总结，我愿意表达我的观察，希望对从业者有所启发。
首先，本文是写给经济类企业的创始人和CEO的，但也兼顾了高层管理团队和中高层人力资源人员的需求。我想传达的一个基本信念是，组织建设是有方法可以借鉴的；创业很有意义。一个好的组织可以给创始人本人和很多其他人带来更高的生活质量。另外，组织创作也很有意思。
这篇长文共10章，总字数不到25000字。从结构上讲，可以分四个部分来读:第一章和第二章是第一部分，主要着眼于组织系统的视角；第三章和第四章是第二部分，主要介绍组织总监首席运营官和组织企业家精神；第五、六、七、八章是第三部分，主要讲系统领导者的方法论和组织创造；第四部分是第九章、第十章和结语，主要讨论价值观。
序第一章起源和概述
第2章:用“系统的眼光”看组织
第三章首席组织官首席运营官与组织规划
第四章创始人和组织企业家精神
第五章系统领导者SO的方法论
第六章用系统领导者的方法促进组织企业家精神。
第7章投资和创建你的“亲力亲为”的组织系统
第八章“把系统变成产品”是系统负责人的基本功。
第九章系统领导者方法论的内在价值
第十章重生和千里眼都是小概率事件
附言
01第1章起源与总结
1.1
2016年下半年到2017年上半年的一年时间里，我的经验总结集中在为期两天的“从帮派到组织:三边项目与变革管理”培训课程中。这是一个针对企业创始人、高层团队、中高级人力资源人员的培训课程。培训的目的是拓宽参与者在组织中的视野，提高他们在组织中的系统思维能力。参加本次培训的人会对以下内容印象深刻:质量模型的开发与应用、组织绩效V模型、社会价值观、赞成与反对行为、企业文化的基因组分析、人力资源战略的选择、人力资源职能的定位、变革管理的视角等等。
这个培训本身并不专业，所以我也没有刻意让它通俗易懂。这样，好处是可以避免“一教就能学会，一用就犯错误”的普遍现象。其中一个消极的方面是，一些学生可能会推断出他们自己的结论，而这些结论并不是我的意图。比如有的同学会认为我的经历的核心体验就是我可以根据素质模型来判断人。这个评价让致力于建立组织的我大吃一惊。因为我从来不认为这是我的核心能力。当然，我不怪这样的学生。问题出在我训练的方式和内容上。
到了2017年下半年，随着我对个体经济企业的更深入了解，以及对非营利组织人力资源管理的逐步了解，结合学员的反馈，我做了更深入的总结。我发现我之前总结了更专业的方法论，还有一种工作方法论已经融入我的血液却没有表达出来。
这种工作方法就是系统领导者的工作方法。这个方法源于我从1995年到2001年在PG六年的工作经验。那是我大学毕业后的第一份工作。系统负责人的工作方法就像空 Qi一样存在，这么基础，我们公司空都习惯了。在PG和INSEAD获得MBA学位后，我做了两年多的咨询工作。在咨询的实践中，尤其是对于民营企业，对系统领导者方法论的理解受到了极大的挑战和丰富。后来不自觉的应用到龙湖的组织建设中。系统负责人的工作方法是我除了质量模型、组织绩效V模型、企业文化基因组分析、人力资源战略等应用内容之外的基本工作方法论。
我的个人价值和能力是不可复制的。但是系统领导者的工作方法论是一个可以复制的自变量。于是我决定提炼表达一下，希望能对很多处于快速成长升级迭代期的企业有所帮助。
系统负责人的方法论部分说明了一个问题，就是为什么很多人专业能力强，基本素质能力好，经验丰富，态度积极，但还是做不好事情？其中一个重要的原因是缺乏一个可以将所有其他能力要素串联起来的工作方法。对于个人来说，如果没有这样的工作方法论，个人绩效会大打折扣。
1.2
在总结系统负责人方法论的过程中，我遇到了另一个无法回避的问题。没有这个问题，系统领导者的方法论就无法有效实施。用一句话来概括这个无法回避的问题，大多数企业的“首席组织官首席运营官”功能失调，负责人缺位。这种不平衡和缺失是本组织许多问题的根源。首席组织官首席运营官的角色和职能必须与系统领导者的方法论相联系。因此，本文的名称由当初构思的“系统领导者的方法论SO”演变为“首席运营官SO”。
这两件事合在一起解释了另一个现象，就是为什么很多在商业上很有天赋的创始人和高管，在组织上事倍功半，浪费和伤害了很多人才，也因此没能把握住很多发展机会。
1.3
首席组织官首席运营官的角色是什么？简单地说，首席运营官的职责就是高效地组织一大群人。这个问题是每个创始人最核心的关注点。首席组织官首席运营官首先是一个职能和能力，而不是一个既定的角色。在创始人时代的大多数企业，在没有其他合适人选之前，首席组织官首席运营官由创始人兼任。这就好比在没有合适的首席运营官之前，首席运营官是由创始人兼任的。但是，随着公司的发展，这个角色也可以由独立首席组织官首席运营官担任，或者由创始人兼独立首席组织官首席运营官担任，或者由创始人兼另一位核心高管担任。各种方式都可以。
首席组织官首席运营官的具体任务是管理“组织= f”这一职能。这一职能的具体成果是组织规划。没有组织规划的具体产出，就是功能失调，责任人缺位。关于这个组织的职能和组织规划，我将在第二章和第三章中进一步阐述。
1.4
市场上有CFO、CSO、CTO、、CPO、CHO、CIO、曹等等，但是没有首席组织官。
是因为不重要吗？不是。而是因为它太重要了。重要到创始人和CEO必须亲自动手的程度。然而，在企业发展的这个阶段，创始人和CEO已经“忙得不可开交”，顾不上这个“气人”的责任了。
这样一来，经常出现的后果就是创始人和外部HR总监之间的爱杀故事不断上演。这位人力资源经理的职位可能是HRD、HRVP、CPO、CHO等等。
几轮厮杀下来，创始人也是疲惫、孤独、自我怀疑。我该怎么办？我只好把人力资源工作留给了一个“不能轻易被辞退的人”。这个不能轻易辞退的人，可能是创始人的配偶，也可能是大嫂，也可能是二三股东，也可能是跟随创始人多年的企业高管，等等。
问题没有解决，而是接受了。有人赢了吗？不，每个人都是失败者，组织中每个人的生活质量都大打折扣。
但我听到“混沌”和“熵”得意地笑了。
1.5
这篇文章的标题是“组织企业家精神和创造:首席运营官如此”。我已经在前两节谈到了“首席组织官的首席运营官”和“系统领导者的方法论”的来源。然而，“组织创业和创造”呢？当我反思《从帮派到组织:三边项目与变革管理》的培训时，发现这个培训的名称和内容很容易给人一种错觉，好像组织建设是一个很复杂但有规律可循的专业技术活动。我觉得对两个非常根本的要素强调不够:组织建设中“创业”和“创造”的精神背景。
“组织企业家精神”强调组织建设的“艰苦”和“自我突破”。尤其是“从帮派到组织”和“组织升级迭代”都需要很强的企业家精神。
“组织创造”强调组织建设的“艺术性”和“创新性”。现在很多企业都在做以前没有的事情。在这种情况下，组织建设需要大量的“创造”和创新。即使从事传统行业，因为大部分创始人都不是循规蹈矩的人，想在组织上做出点不一样的东西，所以也是在创造。
这些商业创业初见成效的人可以进行组织创建吗？我觉得只有有天赋，有技术，有激情的人才有机会。
组织的创意人才是什么？创造的天赋最重要的是创始人的价值观。
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第2章用“系统的眼光”看组织
2.1
什么是组织？问这样的问题会让人觉得自命不凡。但是，我很遗憾地说，在这个问题上的无意识思维框架是很多组织问题的根源。很多人倾向于简单地将组织定义为“一群有着共同目标的人”。事实上，除了表面上看得见的“人”，组织至少还包括“人”背后的若干“制度/流程”，即组织制度和业务流程。当然还有文化。而系统流是连接人与人的明线，文化是把人聚在一起的暗物质。
以人体为类比。我们只能从外面看到头部、躯干和四肢；头上有眼睛、耳朵、鼻子、舌头和嘴巴；皮肤上的毛发；等一下。这是一种肤浅的方法。但是生理和医学上怎么分人呢？只需在互联网上搜索一下，你就会找到以下描述:
“人体的九大系统是指运动系统、消化系统、呼吸系统、泌尿系统、生殖系统、内分泌系统、免疫系统、神经系统和循环系统。人体由细胞组成。细胞是人体形态结构和功能的基本单位。具有相似形态和功能的细胞是由细胞间物质结合形成的结构组织起来的。当几个组织组合起来执行某一特定功能并具有一定的形态特征时，它们就构成了器官。几个功能相关的器官联合起来完成一个特定的连续的生理功能，即形成一个系统。消化系统包括消化道和消化腺。运动系统由骨骼、关节和骨骼肌组成，约占成人体重的60%；泌尿系统由肾、输尿管、膀胱和尿道组成
这九大系统从外面能看出来吗？大多数不能。但是它们存在吗？
一个只能用雇佣、部门、汇报关系、文化等词汇描述组织的人，相当于一个只能用头、躯干、四肢、毛发、气质等词汇描述人体的人。能从“组织系统”的角度看组织的人，有“第三只眼”，他们能看到这些表面事物背后的“系统”和“功能”。这是分析、定义和解决组织问题更有效的视角。
2.2什么是组织体系？什么是系统领导？
若干任务、价值观、行为和能力组合起来完成一个特定的连续的组织功能，从而形成一个组织系统。组织系统是一个连续的组织功能，而不仅仅是一系列的任务和产出。负责系统的人，即系统所有者，是负责此功能的人。在系统开发的不同阶段，其角色可能是创建者、维护改进者、升级迭代者等。与组织体系相对应的概念是业务流程。这两者之间有几个关键的区别。
首先，业务流程的重要性很容易被接受。没有它，企业会直接瘫痪。而组织制度一般不会有这样的直接影响，总是重要但不紧急。
其次，业务流程中各节点的人与人之间的关系一般可以用上游、下游、客户、供应商等语言来描述。但在组织体系中，更多的是使用者、受益者、相关方等语言。在业务流程中，因果关系显而易见。在组织系统中，仅用因果关系很难解释问题。
第三，业务流程更容易有清晰的边界，但组织系统更像公共空房间。领地意识强的人很难管理好一个组织体系。系统的负责人更像是“公仆”，而不是“老板”。
第四，具体组织系统的关键投入是什么？上面提到的组织规划有三个输出:a)组织本身的愿景；b)战略组织系统的阶段选择；c)输入特定组织系统的价值观和管理原则。此外，还有:专业投入；输入组织系统负责人的价值观、能力和工作方法；资金和资源的投入。
在这些输入中，关键是价值观和管理原则的输入。其中，创始人价值观和管理原则的输入往往会产生致命的影响。业务流程的投入往往更硬，比如技术、生产线、资金。这是组织系统和业务流程的重要区别。
说到这一点，不得不强调的是，价值观和管理原则的输入有时取决于核心领导团队的状态。这个团队可以在业务上进行建设性的讨论，但在组织问题上可能会被禁用。即使是像夫妻、兄弟这样亲密关系的建立者，也常常发现很难调和价值观和管理原则上的冲突。有时候，在抽象的价值观上很容易看起来一团和气，但一旦到了管理原则的层面，矛盾就难以避免了。
2.3
有了组织系统的视角，我们对什么是组织有了新的认识。简单来说，组织=人+文化+组织体系+业务流程+X。如果用一些高中数学水平，更准确的定义应该是:组织= f .首席组织官首席运营官是这个组织职能的负责人。他/她可以调整的变量有五个:人员，文化，组织体系，业务流程，X，X是什么？每个企业，每个创始人都有特别的地方。这可能是数据，也可能是别的。
2.4
不同的组织对这五个变量的比重不同。比如一些服务机构，人员的重要性可以占到50%以上。但在另一个生产型组织中，员工可能只占20%。
五个变量的比重在组织的不同发展阶段也会发生变化。比如发展初期，组织系统可能只占10%，是一个个孤岛。但是到了青春期，组织系统可能会占到30%以上，而且都是端到端的。青年组织一般等于业务流程+帮派+气质。青年真实组织=业务流程+组织体系+团队+文化。这个转化过程就是“从帮派到团队再到组织”。在这个转化过程中，虽然创始人只需要管理一项，但复杂程度呈指数级增长。创始人的CPU和内存会受到更大的挑战:很多人可以聚集一个帮派，但是聚集一个团队就不一样了；每个帮派都有一点气质，但组织文化不等于帮派气质的放大；系统不同于业务流程，管理业务流程的人不一定能构建组织系统。
顺便问一下，公司的职能是什么？Company = f。这个功能当然是创始人兼CEO的职责。
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第3章首席组织官首席运营官与组织规划
3.1
