图片来源:视觉中国
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企业不同发展阶段的重点和难点
我们通常把企业的成长阶段分为四个阶段——初创期、成长期、成熟期和转型期。当然，转型不成功就会进入衰退期，每个阶段在产品/服务、经营思路、市场开发、资金、流程优化、成本效益、组织架构等方面都有不同的侧重点和难点。
原始期
在初创期，也就是我们的企业刚刚成立的时候，产品/服务来源于商业理念，这是初创企业的核心。随着市场对产品/服务的验证，订单增加，但利润不是核心考核点。相比之下，我们更应该考虑产品/服务的毛利，因为这是最初商业模式的折射。
起步阶段有几个重要点:①企业创始人。创始人的判断力、经验、资源和整个初创团队的执行能力决定了企业的大方向和吸引成功因素的能力；②资金支持。③试水商业模式。
生长阶段
进入成长期后，收入会有一个明显的增长，会进入一个短期好看的量级。虽然利润仍然无法体现，但经常有盈亏平衡的迹象。这个时候，对于企业来说，可以是一个短期的里程碑，也可以是一个假象。这个时期并不意味着企业走向了康庄大道。一旦对业务不够敏感，管理不到位，就很难发展成成熟期和高速成长期。
从成长阶段开始，管理逐渐发挥了更重要的作用。当一个企业从产品创意到一个商品销售行为，再到一个完整的企业架构，需要一步一步的管理。如果企业管理不到位，每个阶段都可能出现更严重的问题，甚至导致企业的死亡。
在成长期的中前期，需要强调企业内部核心成员的单兵作战能力。核心人员和骨干的战斗力直接决定了企业的利润或收入实现。通常它的业务组织还是比较松散的，收入和利润也比较集中，会集中在一些地区和一些客户。
在成长期的后期，企业的一体化运营将逐步实现，个体的作用将逐步弱化，部门和业务之间的协同作用将加强，企业也将实现稳健的健康成长。
成熟期
在成熟期，稳健的业务和财务表现，以及更好的资本支持，相应的管理组织结构、人员、流程和信息基础都要逐步完善到成熟，从而支撑企业的良性循环。
企业管理困难。
从投资的角度，我们切企业周期。通常初创期是针对天使到A轮的企业，成长期一般在A轮到C轮，成熟期在C轮及以上。因为行业和情况不同，可能会有一些重叠和交错。
主要是想和大家分享一下对成长期，或者说从初创期到成长期的企业管理的一些看法。
企业初期，规模较小，组织相对松散，以作坊式、江湖式等个人习惯的管理方式为主。在扩张的过程中，会出现一些问题，比如效率降低，扩张变形，组织内的嫌隙。比如如何在内部管理上复制自己的核心竞争力？如何将企业的这些中流砥柱能力复制到各个地区、各个业务线？这些都是企业需要思考和解决的。而且在企业成长过程中，管理人才匮乏，更需要把自我驱动型人才的自我培养和总结与企业管理结合起来。毕竟创业公司很难引进优秀扎实的管理人才。
比如在企业规模、部门、分支机构增加的过程中，企业运营的效率会降低。当管理体系出了问题，企业的组织层级和界面就会变得模糊，职责的混淆会阻碍产品效果和商业模式。
企业管理的手段——基础设施的建立
个人认为管理不能“拿来主义”，直接套用最好最完美的管理也不太现实，需要根据企业自身情况来定。从某种意义上说，管理不仅是提高效率，更是一种成本。所以在企业最早期，管理成本不能太高，也不能太复杂。随着企业的壮大，也需要增加企业的手段，在管理上进行制衡。
我们通常从四个方面来看待企业的基础设施:
组织结构设计
事实上，正确的组织结构对企业的愿景和战略实施能够起到至关重要的作用，因此企业需要动态思考与企业发展阶段相对应的组织结构。
1.目标
组织结构中的成长期有什么特点？专业职能部门要出现，形成专业化分工，专业化分工更明确，各职能部门负责人承担主要管理任务，上下级汇报形成更规范的流程。
在结构上，其实要提高对市场的反应能力，以及对市场需求变化的反应和敏感度。它不是一个复杂的监控和管理过程，应该是相对灵活和扁平的。
上下级、责任制、专业分工之初，创始人要平衡好自己和团队的心态，包括创始人需要放下一些决策权。团队的成长需要时间和成本。当然，这里有一定程度的把握。同时，对于创始员工，如果他们的成长速度比企业快，应该提前对他们的安置和交流有一个规划。
2.组织设计需要深度思考。
第一，创始人需要自我平衡，哪些东西应该够得着，哪些东西不需要直接够得着，可以间接够得着。
第二，对待创始员工需要情感安置。人才的激励往往遭遇不平等而不贫困。随着企业越来越强大，会引进更多优秀的人才。老员工和新员工之间的职级和激励平衡非常重要。否则人才引进会很困难，或者说引进留不住。
第三，官僚主义的兴起。官僚主义其实在这个阶段就开始出现了。只要有上级对下级的汇报，就会有一些官僚主义。只要有这种功能性的，分级的分布，就会有一些格格不入的东西。管理从来都不是完美的，需要制衡，也会有消耗，但这是正常的，只要在可控范围内。
在这个阶段，组织架构的调整很重要，但也是试错成本最低的时候，越走越远伤筋动骨。
3.如何设计一个正确的组织结构？
组织实际上包括组织，组织结构的设计和岗位职能的设计，权责界面的划分由组织结构来定义。这个时候是企业平衡利益、关系、制衡，甚至相互监督、共同发展的一个很好的起点。用的好是提升，用的不好也是互相猜疑和部门合作失败的根源。
因此，我们通常说，在成长型企业中设计一个正确的组织结构需要三个要素:
第一，明确责任；
第二，减少不必要的关卡。因为创业公司还没有达到体系庞大、人数众多、管理区域广阔的局面，在成长期还是要减少不必要的层级；
第三，适度放权。责任等于权利，永远不会孤立。所以在权利上，要为它争取一些组织上的支持，也就是各部门职能部门的支持。事实上，部门之间这种权利的协调也很重要。
企业管理最重要的:人才管理。
在一个企业中，我们可以把人分为三个层次:第一个是领导，也就是说有领导力的人，第二个是人才，也就是中流砥柱人员，第三个是基础人员。
我们把领导者的能力分为两类，第一类是领导企业的能力，第二类是管理企业的能力。大部分创始人都有商业背景，他们经营商业的积极性很高。比如我做企业级投资时面对的创始人，大部分都是来自技术或者产品。他们在产品设计、市场把握、行业把握方面都很优秀，但在管理或与“人事”打交道时会有逃避或抗拒的心理。但在成长期，公司也需要有管理领导力的人。因此，创始人需要培养自己的领导力，以及公司的领导团队进行统一管理，增加公司的领导效率和执行的衔接。
在企业成长过程中，创始人通常很难招到顶梁柱，留住顶梁柱更是难上加难。面对这一挑战，他们需要制定一个长期计划。自建蓄水池培养和外部引进都需要中长期规划。明确企业不同岗位、不同层次需要什么样的人才，要有节奏、有目的地发现和引进这些人才。此外，还需要通过适当的激励机制和考核机制来留住更多有效的人才。
如何留住人才？
初创期企业的股权结构最重要，但在成长期，股权激励合理更重要。股权激励的设计应注意:
第一，合规合法。我相信大部分公司的创业都应该走资本化、证券化的道路。所以在做股权激励的时候，要和专业的律师、审计师沟通，尽量不要被伤害。
第二，要统筹规划。因为股权是有限的，时间是有限的，所以在时间、人才和企业发展之间取得平衡就显得尤为重要。
第三，计划的实施要有成效。
标准的股权激励包括股权现金、股票期权、员工持股计划等。一些创新的方式，如合伙人机制、项目投资、资产管理计划等。，以及具有行业特色的福利。但我们目前做的最多是股权激励，同时要配合公司的整体战略和资本运作计划。在计划的实施过程中，要考虑效用、资本运作时机、业务发展、成本和税收等因素，使公司和员工都能取得实实在在的效果。
股权激励只是手段之一。要建立短期、中期、长期的货币化和非货币化的综合长期激励体系。非物质激励，如职业发展规划、员工福利、企业文化引导等也很有效。
现金薪酬总额包括长期激励、股权、奖金、短期激励年终奖、销售提成和固定薪酬。创始人不能要求企业员工永远有感情，大部分员工还是以满足物质基础为主。
建议对公司核心人才进行针对性研究，根据不同需求设计复合式长期激励方案。对于该长期激励方案，建议主要考虑以下因素:
第一，如何定义核心人才。核心人才对应着企业发展的核心要素。
第二，激励价格的确定。设定合理且有吸引力的价格。
第三，确定激励金额。这就决定了授予的能力和具体方案的制定。
第四，具体的授予方案包括触发条件、授予金额的确定、授予方式、时间安排等。注意，不同的方案有不同的会计和税务处理，对企业的报表和现金流都有影响。
和机构程序。
对于成长中的企业来说，需要制度和流程规范来落实组织和人员。
也是事后评估的参考标准。做好事情是有规则的，所以制度和流程需要在成长阶段逐步完善和细化。这个过程不是一步就能完成的，需要因地制宜，结合企业目前的业务和管理现状，做到高效。而制度流程需要更多的是实质而不是形式，而不是在形式上增加很多条条框框。
对于成长中的企业来说，预算管理是一个很好的管理工具。制定预算目标，过程监控，事后评估，形成事前事后的事情闭环。预算需要分解到组织和个人，这也是对组织架构设置合理性的反向确认。预算管理是管理正规化、量化的开始。
信息化工具
信息化化工可以帮助企业实现合规化、流程化、精细化管理。但是，任何复杂的基于数据的IT，其实都是一个增加底层工作量的过程。虽然对于合规和管理来说是一个基于数据的把握，但也不是非要一蹴而就。
关于合规性，早做。
上市是一个非常艰难的过程，合规问题是不可逆的，所以在成长期打好基础很重要。无论是财务合规、法律合规、税务合规还是业务合规，甚至股东本身的合规都是重点。这就是为什么我们愿意在早期阶段与被投资的公司分享我们的经验。
例如，需要关注:
一是股权结构和股权激励的方式方法，这涉及到对税收、金融和法律的影响。
第二，财务合规。财务合规的重点在于商业模式所映射的财务模式的合理性、真实性、有效性和独立性。当然，关联交易、RD费用资本化和表外事项经常是公众批评的目标。
第三，税收问题。我们通常说税收是真金白银，合规性和对资金的影响都是需要考虑的。
第四，合法合规。
钛表白网友互动:
1.请教吴总，企业成长过程中，管理者最重要的技能是什么？
武宜州:在企业成长过程中，管理者首先要有目标或目的地积累一些基本的管理知识；第二，他需要有一定的沟通能力，提前沟通其实可以缓解很多管理压力；第三是管理者需要走得太远，抓大放小。优秀的人通常都是完美主义者，眼里揉不进沙子，需要体谅别人。但是管理的常态才是最重要的心态。
2.你说企业的发展比个人快。有没有因为个人发展比企业快而导致的不适应？
武宜州:如果是创始人，那是必要的，掌舵人应该有对未来的预测。但是面对员工的时候，不要表现的太过。如果事物变慢，事物就会变圆。给团队时间。如果是核心员工，创始人需要合理安排自己的岗位，当然核心员工自己会根据创始人的安排决定去留。
3.预算管理和绩效管理是常用手段，沟通是辅助方式。除了这个标准，还有什么你认为合理的判断人才的标准吗？
武宜州:各类人才在企业中的作用不同，标准也不同。其实最重要的是合适。我认为有几个通用标准:第一是与企业资金的匹配；二是内在驱动力或动力源。动机明确，就有对策；第三是你背景扎实，能胜任角色。
4.股权激励是现在激励员工、留住人才最有效的手段，但这也是最头疼的。首先是保证公平合理分配；第二，有没有避免睡笔记本的建议？
武宜州:不遭受贫困，但遭受不平等是核心问题。所以股权激励要整体考虑。通常统筹考虑可以拉平大家的预期。创始人可以结合投资轮次，利用投资人实施股权激励。而且，公平与否还需要时间检验。建议做好沟通和调整机制，分阶段实施，必要时回购是很好的手段。
【钛客介绍:武宜州是国家科佳的副总裁，专注于IT新技术的应用，包括云计算、大数据、网络安全。她拥有多年一线咨询公司战略与管理咨询、上市公司MA PE投资及资金管理经验，对企业战略、运营管理、合规管控、资本运作等方面有着深入的理解和实践经验。】
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钛金告白第62期:零售的本质、创新与未来
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