作者:苏，国电南瑞科技股份有限公司信息系统集成分公司
组织设计是企业管理的重要环节。组织继承了战略和运营。企业的组织在一定程度上决定了企业的运营效率，也反映了企业的管理文化。
每个企业都有自己的组织架构和运营模式，但每个企业运营的效率明显不同。在组织设计的实践中，我们甚至发现，两个产品和规模相似的企业，其内部组织设计是不同的，甚至可能有很大差异。当然，它们所带来的内部运作效率也是大相径庭的。那么，这些差异是怎么来的呢？
一，组织运行效率差异的来源分析
运营效率的差异最终来源于组织运营的效率。不同的组织设计带来不同的企业管理和运营效率。这些差异，在组织设计的实践中，我们发现它们主要来自以下几个方面:
1.组织设计的出发点不一样。
企业的组织是如何产生的？通过对不同企业的研究可以发现，企业的组建方式决定了企业组织设计的出发点。
1)补丁组织设计方法
中小企业的很多组织都是在企业发展中一步步建立起来的，出发点在于企业管理的控制与效率之间的平衡。当管理者感觉到日常管理中缺少了什么，就会在组织中进行弥补。所以很多企业，其实组织一直都是在打补丁的过程中建立起来的。
比如人力资源管理的职能，很多中小企业甚至没有人力资源部门。工资由财政支付，办公室有一名兼职人员负责招聘和处理劳动关系。其他人力资源职能基本处于缺位状态。然而，在企业逐渐发展壮大的过程中，人力资源管理也逐渐从无到有。
这种补丁组织设计的核心是企业的效益和效率。在成长过程中，控制机制会逐渐引入组织。前期，高层一般把核心内容掌握在自己手里。
这也是我们研究组织的时候，会发现中小民营企业经营效率更高，但是管理上的漏洞会更多，因为组织还不完善，一些严重的问题也会给企业带来灾难。
2)从成立之初就直接引入了完善的组织设计方法。
这类企业一般有两种:
一种是大型企业集团投资建设一个分子公司，所以一开始，从完全控制和效率平衡的角度来设计组织。
另一种是由优秀的合伙团队发起的基于规范运作的企业。其实这种模式还是和第一种差不多，就是这类企业都是有大投资人可以投资的企业。
对于大中型企业来说，管理者深知组织的重要性，所以一开始就会建立完整的组织设计。
从企业生命周期理论来看，其实并不矛盾。从投资的角度来说，并不矛盾。补丁式的组织设计也需要逐步规范化。企业在走向成熟的时候，都需要用一定的效率损失来换取规范。
2.对组织设计中价值创造的不同理解。
出来创业的工程师和出来创业的商业巨头是不一样的，对企业的价值创造有不同的理解。这种差异也会带来组织设计的差异，最终带来企业运营效率的差异。
当然，这种差异实际上与企业的资源状态不同直接相关。工程师的资源会更倾向于技术，而商业领袖的资源会更倾向于市场。
因此，对价值创造的理解直接关系到企业资源的状态，最终给企业的组织设计带来很大的差异，也带来了组织运行效率的差异。
3.组织内人力资源存在差异。
无论组织是如何设计的，最终都是人在实现组织设计的目标。
同样的部门，同样的职能设计，在不同的管理者手里，这个部门的效率会不一样。这就是人才的作用，也是我们学习人力资源管理的重要因素。
组织的运营效率很大程度上取决于企业中人这个核心因素，这也是为什么现在的企业都强调人才是企业的第一竞争因素。
在组织实践中，我们经常可以看到，部门的领导决定了部门在企业中的地位。一个能干的人，在哪个部门，哪个部门就会成为企业的核心部门，所以案例比比皆是。
但是，我们不提倡这样的人才现象。我们更提倡的是企业像机器一样运作。我们需要研究的是，如何保证同一岗位的不同人基本上能执行相似的功能。这种管理是可以真正控制的，这也是本文后面要讨论的一个重点。
二、组织结构设计的差异分析
传统的组织结构包括直线职能制、事业部制和矩阵制，但随着信息技术和管理技术的发展，组织结构的设计越来越趋于混乱。
1.组织结构的差异来自于企业内部的管理水平。
总的来说，现在的企业追求扁平化管理，但是扁平化管理需要足够的管理基础。企业的管理水平，在某种程度上是由标准化程度决定的。基金会标准化程度越高，管理水平越高，越容易采用扁平化的管理模式。
传统管理对管理者的管理宽度有一定要求，比如8-12人是最合适的管理宽度。但是，随着信息技术和管理技术的发展，一个管理者可以管理更多的员工，这直接关系到企业的基础管理。所谓基础管理，其实就是要求各岗位职责更明确，各岗位信息统计和传递更高，业务流程要求更清晰。
这种组织结构的差异来自于企业的基础管理，即组织设计中战略-目标-职能-责任-任务的标准化体系构建。
2.组织结构的差异来自于产品定位。
不同企业对内部产品的定位不同。这种定位决定了企业的组织结构模式。
在传统的管理理论中，对产品定位和组织结构设计都有明确的要求。当一个产品需要单独核算时，我们很容易采用事业部制，而当一个产品项目需要协调时，我们大概率采用矩阵制。当企业规模较小时，我们更多地采用线性函数模式。
随着信息技术和管理技术的发展，这种组织结构模式逐渐混乱。
事实上，随着内部管理水平的发展，产品的定位在组织架构的反应上变得平淡，更多的是在目标和责任机制上。
比如目前很多企业“划分小核算单元”的管理革命，就在于组织内责任和任务的进一步明确。这种管理更依赖于信息技术。然而，信息技术依赖于责任和任务标准的定义。
因此，随着信息技术和管理技术的发展，在一定程度上，组织结构的设计不再是重点，而重点在于战略-目标-职能-责任-任务的标准化体系的清晰化，从而帮助信息技术参与我们的日常管理。
3.企业的规模决定了企业的组织结构模式。
无论信息技术和管理技术如何发展，管理者的管理精力总是有极限的。当企业规模达到一定程度时，企业的组织结构必须考虑这一因素。比如集团管理模式，在集团管理模式下，目前的管理状况必须考虑集团职能部门的价值赋予模式和价值导向的集团总部的重点。
实际上，这种管理模式的改变，基本上是一个清晰的标准化的战略-目标-职能-责任-任务体系。但考虑到下属分子公司不同的发展阶段和不同的人力资源条件，必须考虑将变革纳入到组织设计中，即对于不同的分子公司，集团总部的管理需要有一定的针对性变革，而这样的变革最终是通过组织架构的变革来实现的。
我们必须清楚地认识到，组织的本质是实现战略-目标-职能-责任-任务的标准化系统。
