笔者将把企业的方向、战略、商业模式画布、战略、寻找切入执行的突破口这五个点串联成一条线，并以这条线为主线讲述“如何做好创业运营？”这篇文章是一篇逻辑比较长的文章，特别适合3年以上经验的经营者和创业者。
这篇文章要写的主题是“如何经营一家初创企业”。在写之前，我在网上搜索了与这个主题相关的文章，看看“人们是如何理解这个主题的？”
找了20篇左右觉得不错的文章，基本上都是从以下三点来谈如何操作的:
要点一:以用户生命周期为主线，然后在整个主线中，主线上的每个节点都要这么做？
第二点:以用户增长为主线，围绕用户增长谈各种获客方式。
第三点:围绕现有用户的成长体系来构建，讲各种会员体系，积分体系，荣誉体系等等。
这些方法对用户增长有什么作用？如何建立用户增长体系？都是有参考价值的，但是具体使用的时候会发现这样一个问题:“这么有价值的方法论不适合我的产品，我的行业，我该怎么办？”
按照我的理解，我觉得应该多上几个维度去思考“初创企业是怎么运营的？”，会更有价值，至少有两个价值来源:
从更高的维度看运营，可以完整的看到企业的运营体系，会有掌控感，有节奏的有序推进各种事情。当你看清了企业的内部运营逻辑，你在参考、模仿、借鉴各种运营方法论时，就会有的放矢，不会无所适从。下面我们正式进入主题。我会把企业的方向、战略、商业模式画布、战略、寻找突破口连成一条串联的线，以这条线为主线说“创业运营呢？我的一个思考过程。”
01方向
先说一个大家都听过的例子:
三个泥瓦匠在石头上工作，一个路人路过，问他们在做什么。第一个石匠说:“我射石头是为了养家。”第二个石匠说:“我在做全国最好的石匠工作。”第三个石匠抬起头，眼睛闪闪发光，说:“我在建一座大教堂。”
现在，假设你是这三个泥瓦匠的领导，他们是你的三个雇员。请问:哪个石匠最让你放心？哪个石匠最让你担心？
每个人的答案都不一样。这里我告诉你著名管理学家德鲁克和马利克的答案是什么:他们都认同第三个泥瓦匠最让人放心，第二个泥瓦匠最让人担心。
有人认为第三个石匠野心太大。其实第三个石匠并没有太大的野心，也不担心自己的工作。相反，他在更深更高的层次上更准确地理解了自己的工作。
所谓“最后的思考”，是指你能看多远，能走多远。
看不到尽头，就找不到合适的策略。找不到策略，你的操作就没有正确的指导方针。
示例:
我们在周边旅游互联网行业。我们这个行业的最终结果会是什么？我们做S2b模式。S2b模式最后会是什么样子？买家、卖家、政府会怎么看我们，这个行业的所有合作伙伴会怎么解读我们？
但是在考虑方向的时候，停留在这个维度是不够的。我们可以考虑这个行业在周边游的终结。但这还不够。我可以考虑振兴周边经济的最终结果。
有人会问，考虑这些有什么用？
我想说的是:你怎么知道没用？
所以，我给大家的建议是:你想怎么大就怎么大。后面要拆解的话，你会比竞争对手高几个维度，然后你的策略会比竞争对手领先几个维度。
02战略
想好了方向，接下来就是战略思考了。
战略思维，为什么对运营很重要？
《好战略，好策略》一书指出，战略的核心内容是分析当前形势，制定应对重大困难的方针，并采取一系列连贯的活动。
因此，从本质上来说，运营所做的所有工作都是一系列连贯活动的一部分，所有这些活动都是围绕指导方针进行的。如果没有战略思维和指导，构建的运营体系将毫无意义。
战略性的东西就像一个超级词。只有找到一个超字的指导，才能用产品和运营去实现。文字是活的，它们在召唤，它们在战斗。
如何制定战略？
这里介绍两种常用的战略思维工具:PEST模型工具和SWOT分析工具。
1.害虫模型
PEST代表:政治、经济、社会、技术(科技)。
政治:简单来说，就是国家要你怎么做。这些文件和制度都体现了国家的意志，国家的意志就是政策的红利。那么国家的意志是什么呢？如果你认真研究自己的行业，你会发现国家提到最多的是什么，这样你会对自己做的事情有信心。比如我们这个行业，国家提到最多的就是乡村振兴，全域智慧旅游等等。经济:简单来说就是你看到“经济的海洋里潮起潮落的地方”。例如，周边游和SaaS的服务业在过去一年中已经注入了大量资本。社会:简单来说就是指人民的收入分配和生活水平，消费升级，大健康等等。例如，在周边游工业中，到处旅行的消费者数量每年都在增加。技术:简单来说就是可以应用什么新技术，比如互联网、移动互联网、新能源等等。比如周边游产业，人工智能、大数据、云计算将推动产业的智能化、数字化升级。
2.情势分析
SWOT代表:优势、劣势、机会和威胁。
很多人都知道SWOT分析，但并不是每个人都知道如何正确使用。接下来我就通过这张图来说说“SWOT”的正确用法。
优势+机遇:在“优势+机遇”的杠杆效应下，采取成长策略；劣势+机会:在“劣势+机会”的抑制情景中，采取反向策略；优势+威胁:在“优势+威胁”的脆弱性场景下，采取多元化战略；劣势+威胁:在“劣势+威胁”的问题场景中，采取防御策略。以上四条都很好理解，我就分别说说“优势+威胁”的漏洞场景下采用多元化策略的点。
为什么要采取多元化战略？
因为企业能否生存取决于其对环境的适应能力，而环境又取决于其基因库的多样性。
从这个意义上，我们可以把企业的进化理解为企业与环境的博弈，也就是企业与环境之间的打牌。环境出新卡的时候，如果你的卡型单一，就不能出牌。如果对手一直出牌，你永远不要，你就被淘汰了。
所以，在环境有威胁，你有优势的情况下，采取多元化战略是非常重要的。
经过以上PEST和SWOT战略工具的分析，你基本上就有战略了。如前所述，周边游互联网化的战略方向是:五年内采用S2b模式，赋能周边旅游企业，提供SAAS工具，共同服务游客。
你当然知道这条路不容易，但虽然不容易，却是通往未来的路。
03业务模型画布
战略思考主要集中在“我们应该怎么做才能到达未来？”
商业模式的思考主要集中在“我们在做这件事的过程中如何赚钱？”.只知道你企业的钱从哪里来，去了哪里。只有在运营中才能思考如何降低成本，如何提高营收，如何找到业务切入点，如何形成业务闭环。
商业模式是什么？
每个人都有自己的定义。《新一代商业模型》(New Generation of Business Models)的作者亚历山大·奥斯特瓦尔德(Alexander Ostwald)提出了一套名为“商业模型画布”(Business Model Canvas)的工具，让设计和表达商业模型变得简单高效。
下面我简单说一下下图中的九个模块:
1.客户细分
你的客户是谁？你如何细分你的客户？
比如零售业，它的营业额=流量×转化率×客单价×重复购买率，而门店销售人员，从顾客进门的那一刻起，就在争取转化率和客单价。然而，这些都高度依赖于对客户细分的深入了解。
2.价值主张
可以理解为你的产品卖点是什么，你如何提炼和宣传你的产品卖点。
比如瓜子二手车的价值主张是:
二手车销售网络，没有中间商赚差价。车主卖得多，买家花得少。
3.频道访问
可以理解为:你怎么找到你的客户，你怎么把产品交付给你的客户？
比如像To B这样的企业，一般都是重点捕捉几个标杆企业，然后以此为样本，对接各个渠道，在全国范围内推广自己的系统。
4.客户关系
和企业客户是什么样的关系？
例如，我们通过直销和代理销售与客户建立了业务关系；通过后端的运营指导和辅导，与客户建立了深厚的运营关系。在长期的深度合作中，我们和企业会形成互惠互利的关系。
5.收入来源
就是你靠什么赚钱。大概有三种收费方式:向消费者收取；从企业收集；向广告商收钱。
6.费用结构
为了支撑企业的运营，需要花费哪些成本。比如我们的成本主要在人工成本和技术开发成本。
7.核心资源
你所做的事情的核心资源优势是什么——可以是资金、实物资源、技术优势等。
8.关键业务
我们产品的关键商业逻辑是:做一个有用的智能营销SAAS系统，找一个企业用，把它的营销问题解决给C，一起服务C。
9.重要合作
与企业有战略合作的相关机构有哪些？
-比如:供应商、渠道商、行业协会等。
总之，在商业模式这个模块里，你需要搞清楚的是:“为了谁，为了什么，怎么赚钱，怎么赚钱”。
04策略
战略思维主要集中在“我们应该怎么做才能到达未来？”
商业模式的思考主要集中在“我们在做这件事的过程中如何赚钱？”
战略思维就是把战略，一个无法量化的愿景，变成一个可以实现的目标。
在这里，我们可以运用金字塔原理中的“MECE”方法，将策略完全相互拆分，然后找到可执行的策略方法。在具体使用过程中，有两种心法可供参考。
1.记住分解的目的。
在把整个逐层结构分解成元素时，要牢记分解的目的，找到最佳的分解角度。
对于同一个项目，如果目标是分析进度，那么按照过程阶段分解；如果目标是分析成本，那么按照工作项目分解；如果目标是分析客户的消费特征，则应按照性别、年龄、教育背景、职业、收入等进行细分。
2.避免层次混淆。
和你的团队一起头脑风暴讨论一个问题:如何卖出更多的衣服。
已经提出了许多想法:
开辟电子商务渠道；开展网络营销；降低服装成本来降低价格；改进服装生产流程，提高生产效率。这些思路的第四项“改进服装的生产工艺，提高生产效率”，是第三项“降低服装成本以降低价格”的具体方法之一。把它和前三项列在一起，会导致逻辑层次不清，思维混乱。
当用MECE规则分解层时，要确保每一层都不能和其他层混淆。
经过对MECE定律的层层分析，在战略部分，我们在周边游定下了“5年内，走S2b模式，赋能周边旅游企业，提供SAAS工具，共同服务游客”的目标。这个战略目标可以进一步分解为一个战略目标。
拆除后，我们将有两个目标:
让更多有营销能力的周边游商家使用我们的工具；引导商家深度使用壁垒。然后，基于这两个目标，对策略进行拆解。还有很多时候地板是可以拆卸的。来，我把它拆到这层。
05找到突破口，切入执行。
按照策略，拆解目标后，需要围绕目标寻找突破口，形成小企业闭环。
这里假设在策略拆解部分，我们拆解了最小的业务单元“向一个独立的景区提供智能营销服务”。同时产品开发已经完成，景区愿意使用。
此时如何发现、引导、引导景区使用产品功能？
如何找到，如何引导和引导景区使用产品功能，我就不细说了。这时，我们大概可以从两个方面切入:
定义产品中是否存在一些关键的用户行为，通过梳理用户引导流程和运行机制来保证这种用户行为的发生概率。从景区的用户运营模式来看，尽量引导景区把用户的开源和节流变成一些固定的动作。首先第一点:定义产品中是否存在一些关键的用户行为，通过梳理用户引导流程和运行机制，确定这种用户行为的发生概率。
任何产品往往都有一个“最关键的用户行为”，这个用户行为往往围绕产品的核心功能和服务展开。这种行为的频率可能直接决定了你的产品价值和服务价值。只有当这种行为发生时，即使是新用户也更有可能深刻体验到你产品的价值。
比如我们提供的产品，营销功能的使用是关键，因为不使用就意味着不会产生太大的营销效果，会导致商家对产品产生“无用”的感觉。
一旦发现这样的关键用户行为，一定要梳理用户引导流程，梳理运行机制，新手任务等手段，保证这种行为的发生概率。
然后第二点，从景区用户运营模式的角度，试图引导景区把用户的开源和节流变成一些固定的动作。
一个过了探索期的产品，除了正常的运维之外，总是需要考虑用户增长的源源系统和可控用户增长系统的构建。
一旦这两个关键点稳定下来，就可以保证你的系统里会有越来越多的有效用户和有价值的用户。
关于用户增长，很多人首先想到的是“砸钱打广告买用户”或者“策划一个NB活动带动用户激增”。
但是你要知道，钱是不能一直浪费的，NB的活动创意往往有而不求。所以，不如先想想怎么建立一些稳定的用户增长路径，而不是靠这种“逐波”的方式来保证你的用户增长。
在没有额外重大事件的前提下，景区用户的稳定增长来源于以下可能性:
把入园的消费者变成可以重新营销的用户。通过一些裂变活动，让老用户帮助向外界传播，带入一些新用户。相关旅游平台的入驻带来的自然增长。品牌势能带来的自然增长。因此，为了使景区的“开源”相对稳定和可持续，我们将围绕以下几点，引导景区确保一些常规运营的实施，如:
结合用户场景设计合理的转化流程，千方百计优化转化流程，将消费者转化为二次营销用户。结合活动场景，设计合理的福利和文案，千方百计优化福利和文案。裂变式增长会带来更多的用户。组织专门人员对各大旅游平台入口进行运营维护。以上是关于开源的。
除了开源，引导节流的方法也很重要。
所谓节流，就是把用户流失的可能性降到最低，保证尽可能多的用户愿意留下来，在未来继续进行二次消费。
关于节流，这里景区可能涉及的事情包括:
用户增长体系的建立就是会员体系的建立。价值更大的用户的运营，也就是月卡、季卡、年卡的打折，节点是什么时候找出来的，没来二次消费的用户最多。根据各节点下用户流失的原因，定义了一系列降低用户流失可能性的措施，包括但不限于特殊福利折扣、热点活动推送等。好了，就这样。
以上是我对“如何运营一家初创企业”的思考过程，希望这些内容能给你启发。
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